Презентация на тему Краткая характеристика bpr

в двух статьях в 1990 году
Получил широкую известность

после публикации в 1993 году книги Хаммера и Чампи - «Реинжиниринг корпорации - манифест бизнес-революции»
Фактически использовался задолго до этого (в частности, в советской оборонной промышленности уже в 70-е годы)
Поэтому реинжиниринг не столько «изобретен», сколько выявлен исследователями в наиболее преуспевающих компаниях США
Первыми отраслями, в которых активно использовался реинжиниринг, стали страхование, телекоммуникации и энергетика, затем - химия, электроника, ТНП и, наконец, банки и правительственные учреждения
Чем более «процессно-ориентированной» была отрасль до проведения реинжиниринга, тем легче проходило этот процесс
Наиболее известные проекты в России:
Альфа-Банк
Юкос
Уфимское моторостроительное объединение
Шереметьево - Карго (подразделение по обработке грузов)

окружающей среде российских компаний - переход от «первобытного хаоса»

периода «начального накопления капитала» к современной открытой структурированной экономике
Если «в старой системе» ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера - владельца и руководителя компании, то сейчас - эффективность системы управления бизнесом
Открытый характер российской экономики требует (или скоро потребует, в зависимости от отрасли) умения успешно конкурировать с высокоэффективными зарубежными компаниями
«Старые» бизнес-процессы, ориентированные на иную окружающую среду, уже «не работают», следовательно, возникает необходимость радикальной перестройки бизнес-процессов и компании в целом, чтобы максимально эффективно приспособиться к изменившейся окружающей среде

цикла товара (продукта и/или услуги), процессы их создания приносят

компаниям долгосрочный успех.
Не хорошие товары создают победителей, а победители - хорошие товары

реализации бизнес-процессов в компании (особенно, важнейших)?
Как оценить финансовую

эффективность проекта по реинжинирингу и сравнить ее с альтернативными инвестиционными проектами?
Как наиболее оптимальным образом организовать работу по моделированию и реинжинирингу бизнес-процессов?
В чем основные причины успехов и неудач по реинжинирингу бизнес-процессов в России и за рубежом и как нужно действовать, чтобы повторить успехи и избежать неудач?
Какие методы и инструментальные средства реинжиниринга являются наиболее подходящими для конкретной компании?
Как установить четкие критерии успеха реинжиниринга (в частности, как определить, чем новый бизнес-процесс лучше старого)?

факторов стоимости
Совокупность бизнес-процессов
Совокупность бизнес-единиц и продуктов этих

бизнес-единиц
Совокупность функциональных подразделений и операционных единиц
Совокупность денежных потоков
Совокупность информационных потоков
Команда людей, объединенных одной целью - максимизацией создаваемой стоимости
Цель управления бизнесом - максимизация стоимости компании - требует оптимального сочетания и согласования этих взглядов в системе управления бизнесом

числе, и электронного) является создание и увеличение стоимости (богатства)

для его владельцев (акционеров).
Все остальное - лишь средства для достижения этой цели.

называется система взаимосвязанных шагов (действий, работ), направленная на создание

материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя («клиента»)
Реинжиниринг бизнес-процесса
Реинжинирингом бизнес-процессов называется внесение радикальных (революционных) изменений в реализацию бизнес-процесса для радикального повышения стоимости, создаваемой в бизнес-процессе процесса
Улучшение бизнес-процесса:
Улучшением бизнес-процессов называется внесение небольших (эволюционных) изменений в бизнес-процесс для эволюционного же повышения стоимости, создаваемой в бизнес-процессе процесса
Оптимизация бизнес-процесса:
Оптимизацией бизнес-процесса называется сочетание реинжиниринга и улучшения бизнес-процесса
Автоматизация бизнес-процесса:
Автоматизацией бизнес-процесса называется максимально эффективное использование компьютерных технологий в реализации и информационном обеспечении процесса для максимизации стоимости, создаваемой процессом

Процессно-стоимостным подходом к управлению бизнесом

называется методика управления бизнесом, при которой:
Важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии явно объявляется максимизация богатства акционеров
Все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, основанных, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании)
Бизнес-процессы являются важнейшими элементами компании с точки зрения создания стоимости (каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости)
Взгляд на компанию как на совокупность бизнес-процессов является «первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию
Реинжиниринг компании (бизнеса)
Реинжинирингом компании (стратегическим корпоративным реинжинирингом) называется реинжиниринг всех ключевых бизнес-процессов в компании на основе процессно-стоимостного подхода к управлению
«Традиционный» подход к управлению
При традиционном подходе к управлению компания рассматривается прежде всего как совокупность функциональных подразделений

двух элементов:
Улучшение бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов
Характеристики улучшения бизнес-процессов:

Постоянный процесс
Небольшие количественные улучшения
Локальные улучшения
Эволюционный процесс
Характеристики реинжиниринга бизнес-процессов:
Редко повторяющаяся (практически разовая) операция
Фундаментальные, качественные улучшения
Глобальные улучшения
Революционный процесс

компьютерного оборудования IBM (c получением дополнительного дохода)
Проблема: слишком

долгое решение вопроса о кредитовании
В среднем шесть дней
До двух недель в сложных случаях
За это время клиент успевал найти другие источники финансирования
Невозможно было получить ответ на вопрос, на каком этапе находится рассмотрение запроса клиента на кредитование
Причины проблем - в неверной организации процесса обработки:
Обработка запроса осуществлялась в пять шагов в пяти различных подразделениях
Собственно на обработку затрачивалось 90 минут; остальное время уходило на передачу информации и ожидание обработки
Процесс основан на неверном предположении о том, что каждый запрос является сложной задачей, требующей участия пяти экспертов
На самом деле более 90% запросов были простыми и могли быть решены клерком, работающим с базой данных
В результате реинжиниринга время обработки запроса сократилось до четырех часов, количество обрабатываемых запросов выросло в 100 раз

являются высокодоходными, но и высокорискованными инвестициями - хотя успешное

проведение реинжиниринга позволяет повысить эффективность процесса в разы, 50-70% проектов по реинжинирингу заканчиваются неудачей.

и руководства
Ориентация на процесс - выход за узкие

функциональные рамки
Опора на здравый смысл, избегая религиозного преклонения
Использование четких, понятных и измеряемых нормативов эффективности (финансовых и операционных)
Разумный уровень амбиций при постановке задачи
Отказ от устоявшихся правил («подвергайте все сомнению»)
Высокий уровень компетентности рабочей группы
Эффективная система мотивации сотрудников (материальной и нематериальной) - «что я буду с этого иметь?»
Эффективная система управления проектом
Проведение грамотных финансовых расчетов и прогнозов
Затраты на реализацию проекта (прямые и косвенные)
Ожидаемое увеличение доходов
Ожидаемое снижение издержек
Ожидаемое уменьшение рисков
Выбор наиболее эффективных компьютерных средств моделирования и оптимизации бизнес-процесса

проектов в области реинжиниринга всего три основных причины:
Неправильное

понимание
Недостаточная мотивация
Неправильная реализация

(несогласие «играть по общим правилам» и недоверие к профессионалов)

Недостаточно высокий ранг и авторитет руководителя проекта
Выбор недостаточно компетентного руководителя проекта
Концентрация на технологиях и методах в ущерб здравому смыслу
Недостаточное вовлечение в процесс функциональных менеджеров
Боязнь радикальных изменений в бизнес-процессе и компании в целом (согласие «довольствоваться малым»)
Чрезмерные амбиции и упрямство руководства («сделать все сразу»)
Преждевременное завершение реинжиниринга («отступление перед трудностями»)
Ограниченная постановка задачи
Чрезмерная концентрация на процессах (в ущерб другим взглядам)
Отказ от внесения необходимых изменений в корпоративную культуру
Ограниченный бюджет на проведение реинжиниринга
Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов
Затянутое проведение реинжиниринга

не будет создана качественная инфраструктура реинжиниринга (впрочем, как и

любого другого подхода к управлению), единственным результатом внедрения методологии будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которым неизбежно последует быстрый спад и вынесение «смертного приговора» проекту как очередной «менеджерской выдумке»

бизнеса, обязательных для всех (в том числе и для

владельцев и для генерального директора)
Долгосрочных (3-5 лет)
Среднесрочных (1-2 года)
Краткосрочных (месяц, квартал, полугодие)
Корпоративные процедуры и стандарты
Методики проведения реинжиниринга (внутренние правила)
Используемые методологии (например, SA/SD, SADT, IDEF и т.д.)
Используемые компьютерные программы (например, BPWin)
Стандартные шаблоны документов
Организация хранения и доступа к информации
Отлаженная система обучения и повышения квалификации персонала
Корпоративная культура, ориентированная на реинжиниринг
Четкая организационная структура компании (с точки зрения БП):
Команда специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов
Владельцы и руководители процессов
Владельцы ресурсов
Операторы процессов

мы сейчас находимся

Вот почему мы не можем здесь

больше оставаться (необходимость радикальных изменений)
Вот какой компанией мы должны стать для выживания и успеха (цель, к которой необходимо стремиться)

подхода к управлению состоит в том, что компании должны

отказаться от ориентации на функциональную специализацию и перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, направленные на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов

важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе
Ограниченные зоны ответственности:
Отсутствие

единого ответственного за весь процесс
Проблемы «на стыках» между функциональными подразделениями
Отдельные функциональные элементы могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс - провалиться
Ориентация функциональных подразделений на собственные интересы и показатели («менталитет самодостаточности»)
Разрушительная конкуренция за ресурсы
Постоянные внутренние конфликты
Ограничения на обмен информацией
Отсутствие единого языка для межфункционального общения и единых показателей эффективности
Чрезмерный уровень бюрократии
Согласований
Контроля
Разрешений
Слишком высокий уровень принятия большинства решений (затраты на контроль много выше возможных потерь)

функциональных подразделениях, а в бизнес-процессов
Облегчает внедрение стоимостного подхода

к управлению
Создание стоимостных моделей подразделений и отдельных сотрудников
Внедрение корпоративной культуры, ориентированной на стоимость
Внедрение управления «снизу вверх»
Упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого в «общее дело»)
Повышает управляемость компании (в силу более явной ответственности за результат бизнес-процесса)
Минимизирует контролирующие функции, проверки и согласования (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на уровень менеджера проекта или отдельного исполнителя)
Резко снижает потребность в менеджерах среднего уровня
Предоставляет сотрудникам более интересную и творческую работу (за счет повышения прав и ответственности каждого сотрудника, а также за счет более многоплановой работы)
Повышает эффективности работы за счет «внутреннего предпринимательства»
Обеспечивает оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного подхода (централизация ресурсов и децентрализация функций)
Устраняет функциональные барьеры между подразделениями (ликвидирует «маленькие королевства») - все начинают говорить на одном языке

поэтому, несмотря на все разговоры о приоритете интересов клиентов,

моя действительная цель состоит в том, чтобы мой начальник был мною доволен
Я - просто спица в колесе, поэтому моя лучшая стратегия состоит в том, чтобы «не высовываться» и «не поднимать волн»
Чем больше людей докладываю мне напрямую и чем на более высоком уровне иерархии я нахожусь, тем большую важность я представляю, поэтому побеждает тот, у кого «больше империя»
Завтра будет таким же, как сегодня, потому, что так было всегда
Мне платят за отработанное время, а не за результаты
Внимание сосредотачивается на прошлых результатах, а не на будущем
Акцент делается на контроль и проверки
Иерархия обожествляется

я должен делать все, чтобы удовлетворить их потребности
Каждое

трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение для компании («счастье - это ощущение нужности»)
Мне платят не за отработанное время, а за достигнутый результат (созданную мною стоимость)
Ответственность за успех сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя ответственность за решение возникающих проблем
Я - член «команды процесса», поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу вместе
Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы
Индивидуализм, опора на самого себя, желание рисковать и склонность к переменам
Ключевой фактор успеха - постоянная готовность к изменениям

на высшем уровне корпоративной иерархии (топ-менеджмента)
Основные факторы влияния

- решения владельцев/руководства и влияние окружающей среды
В основном управляется входной информацией
Ориентирован на принятие решений
Тактический (оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности)
Соответствует среднему уровню управления
Управляется входной и выходной информацией
Операционный (определение кредитоспособности покупателя)
Нижний уровень «бизнес-цепочки» принятия решений
В основном, управляется выходной информацией

Создающий добавленную стоимость (путем увеличения доходов, снижения издержек и/или

уменьшения рисков через ключевые факторы стоимости) - кандидат на улучшение/реинжиниринг
Не создающий добавленной стоимости (кандидат на ликвидацию)
Управляющий (вызывает выполнение других бизнес-процессов) - кандидат на «электронизацию»
Примеры процессов, создающих стоимость:
Получение скидки у поставщика (снижение издержек)
Специалист по продажам продает товары (увеличение доходов)
Осуществляется контроль качества (уменьшение рисков)
Примеры процесса, не создающего стоимость:
«Не знаю почему, но мы всегда так делали...»
Примеры управляющих процессов:
Проверка уровня товарных запасов (вызывает выполнение процесса пополнения запасов)
Проверка даты вызывает генерацию периодического отчета

со степенью детализации, достаточной для понимания процесса
Графическую
Описательную

Проанализировать модель с целью определения возможностей по реинжинирингу бизнес-процесса
Построить модель оптимальной реализации бизнес-процесса (to-be) - “как должно быть”
Разработать и реализовать план перехода от текущего состояния к оптимальному (включая «внутреннюю рекламу»)
Разработать и запустить механизм постоянного самосовершенствования («перманентного улучшения») бизнес-процессов в компании (включая формирования соответствующей корпоративной культуры и системы материальной и нематериальной компенсации)
Провести автоматизацию бизнес-процесса

сопряжено с наибольшими трудностями?
Внутренняя значимость - какие процессы

оказывают наибольшее влияние на стратегическую эффективность и стоимость бизнеса
Внешняя значимость: какие процессы являются наиболее важными для клиентов компании?
Определить наиболее важные проблемы клиентов
Соотнести эти проблемы с основными бизнес - процессами в компании
Установить очередность РБП (в порядке важности проблем клиентов)
Осуществимость: какие из бизнес-процессов могут быть перепроектированы наиболее успешно?
Относительно небольшой масштаб
Относительно небольшие инвестиции в реинжиниринг
Наглядность и «эффектность» результатов
Энтузиазм хозяина процесса по отношению к реинжинирингу

(естественные организационные единицы) должны поставлять друг другу конечные продукты,

а не полуфабрикаты

механизма создания стоимости в бизнес-процессе
Увеличение доходов
Снижение издержек

Уменьшение рисков
Выявление неэффективностей, «слабых мест» и возможностей по эволюционному и/или радикальному повышению эффективности бизнес-процесса с точки зрения создания стоимости
Виды моделей бизнес-процессов:
Графическая (служит для «визуализации» бизнес-процесса)
Описательная (служит для разъяснения отдельных элементов графической модели)
Затратная (служит для оптимального распределения затрат между работами/действиями в процессе)
Стоимостная (служит для оценки эффективности бизнес-процесса с точки зрения создания стоимости)
Имитационная (служит для рассмотрения различных сценариев работы бизнес-процесса - «что будет, если...») - динамическая модель

бизнес-процессов
Задача - качественные, скачкообразные, радикальные улучшения
Как правило, в

каждый момент времени идет работа над одним и только одним процессом
Основной метод - командный «мозговой штурм»
Нужны достаточно «грубые», «качественные» модели
Используются графическая и (возможно) описательная модель
Нет необходимости в строгом использовании какой- либо методологии моделирования (хотя некоторые знания в области IDEF могут быть полезными для ускорения работы)
Наброски моделей делаются вручную, более детальная модель разрабатывается с помощью простых компьютерных средств:
Средства Microsoft Office (рисование фигур и диаграмм)
Microsoft Visio Professional (однопользовательская версия)
RFFlow
ABC Flowcharter и др.

бизнес-процессов
Задача - количественные, относительно небольшие улучшения
В каждый момент

времени может идти работа над несколькими процессами (хотя и не обязательно)
Основной метод - аналитическая работа группы специалистов
Нужны достаточно подробные и детальные модели
Используются графическая, описательная, стоимостная и (возможно) имитационная модель
Необходимо строгое использование оптимальной методологии моделирования для обеспечения согласованности работы внутри группы и между группами (как правило, это IDEF0)
Модели разрабатываются с помощью специализированных компьютерных средств:
BPWin - средство построения графических и «затратных» моделей
BPSimulator (www.sm.com) - программа построения имитационных моделей
Microsoft Office - построение стоимостной и описательной моделей (интегрированные с BPWin)

бизнес-процессов
Задача - разработка или настройка специализированного программного обеспечения (например,

ERP-системы) для автоматизации процесса, уже прошедшего реинжиниринг и улучшение
В каждый момент времени идет работа над несколькими процессами
Основной метод - аналитическая работа группы специалистов
Нужны максимально подробные и детальные модели
Используются графическая и описательная модели, а также модель данных (таблично-графическая)
Необходимо использование оптимальной методологии моделирования
Модели разрабатываются с помощью специализированных компьютерных средств:
Соответствующие модули ERP-системы (если имеются)
BPWin - средство построения графических моделей
Альтернатива - системы объектно-ориентированного моделирования (Paradigm Plus, Rational Rose)
ERWin - средство построения моделей данных
Специализированное хранилище моделей и данных - ModelMart
Реляционные СУБД (Oracle, Sybase, Microsoft SQL Server и т.д.)
Языки и системы программирования (PowerBuilder, Visual Basic, C++, Java)

позволяет создать единый язык для общения разработчиков моделей различных

бизнес-процессов друг с другом и с сотрудниками компании, а также обеспечить согласованность моделей различных БП между собой и их интеграцию в единую модель компании