Владелец и генеральный директор
2008 – 2009 Преподаватель ВУЗа
Специализация в
консалтингеСтратегическое, операционное и финансовое управление
Валерий Елисеев
- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Открой Свое Дело
Содержание
- 2. ОбразованиеВысшее техническое ЛИАПМВА General Management ИМИСП1994 –
- 3. Распорядок дня
- 4. Будьте активны!Золотые правила
- 5. Ваше имяПочему Вы здесь?Зачем Вы здесь?Знакомство
- 6. Функции менеджмента
- 7. Качественная работа начинается с грамотно поставленных целейС чего начинается качественная работа?
- 8. SMARTSpecific — четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать
- 9. Функции Управления и связующие процессыПостановка ЦелейПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольПринятие решенийКоммуникацияКоординация
- 10. Один хороший план действий стоит гораздо больше,
- 11. Разработка структуры управленияРаспределение полномочий и ответственностиОрганизация
- 12. совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.Мотивация
- 13. Морковка и хлыст – распространенные и убедительные
- 14. Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой
- 15. Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника
- 16. Процесс обеспечения достижения целейКонтроль
- 17. 3 способа коммуникации :КоммуникацияУСТНЫЙСООБЩЕНИЕПОБУЖДЕНИЕПИСЬМЕННЫЙВИЗУАЛЬНЫЙОТЧЕТЫЗАМЕТКИПРЕДСТАВЛЕНИЕЯЗЫК ТЕЛАУКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
- 18. Каждой группе за 15 минут построить максимальное
- 19. Простая структураФункциональнаяДивизионнаяПроектнаяМатричнаяТипы организационных структур
- 20. Простая структура Типы организационных структурВсе решения принимаются
- 21. ДостоинстваУпрощает контроль над всей деятельностью компании; Обеспечивает
- 22. Недостатки Налагает высокие требования на владельца-менеджера; Не
- 23. Функциональная структура Типы организационных структурВысокий уровень формализации
- 24. ДостоинстваПовышает эффективность работы организации за счет высокой
- 25. НедостаткиХарактеризуется узкой специализацией и создает почву для
- 26. Дивизионная структура Типы организационных структур
- 27. Характерные чертыКаждый дивизион отвечает за производство и
- 28. Характерные чертыЧасто в компании существует несколько централизованных
- 29. ДостоинстваПозволяет лучше и быстрее реагировать на требования
- 30. НедостаткиПровоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде
- 31. Гибридная структура Структуры многих компаний в той
- 32. Стратегические бизнес-единицы Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов,
- 33. Проектная структураПроектная структура в чистом виде встречается
- 34. Матричная структура Типы организационных структурПроекты не принимают
- 35. ДостоинстваДает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при
- 36. НедостаткиДвойное подчинение может создать путаницу и привести
- 37. Цели, стратегия и задачи организации; Технологические аспекты
- 38. Способность высшего руководства создать и внедрить новую
- 39. Централизация или децентрализация Эффективность или результативность Функциональные
- 40. Важно!1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая
- 41. RUSSIANTRADITIONALPOLANDCHINAFRANCETURKEYSOUTH AFRICAVATICANU.S.A.WOMAN’S ORGANIZATIONARABIAN COUNTRYLATIN AMERICA
- 42. Мотивация
- 43. Морковка и хлыст – распространенные и убедительные
- 45. Удержание сотрудников в организацииПовышение результативности и эффективности работыОбеспечение приверженности сотрудников компанииОсновные задачи мотивации
- 46. Действиями и поступками человека движут именно
- 47. Иерархия потребностей по А. Маслоу
- 48. Иерархия потребностей по А. Маслоу
- 49. Иерархия потребностей по А. Маслоу
- 50. ДостиженияПризнаниеОтветственностьБросающие вызов целиПродвижениеСобственное развитиеОплата, основанная на результатах трудаМотиваторы
- 51. Политика компании и ее подход к управлениюУстойчивость компанииЗарплатаМежличностные отношения с руководителемУсловия работыИнтересная работаХороший коллективПоддерживающие факторы
- 52. Исходят от непосредственного руководителяОснованы на качестве трудаНаиболее действенные поощрения
- 53. Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а
- 54. Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств
- 55. Правила демотивацииСкрывайте информацию.Не привлекайте персонал к выбору
- 56. Деньги – не единственный мотиваторСамые сильные мотиваторы
- 57. Чем больше вы развиваете людей, тем больше
- 58. Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.Отсутствие психологической
- 59. РастерянностьРаздражениеДвойная роль (подсознание надежды)РазочарованиеПотеря готовности к сотрудничествуЗаключительнаяСтадии снижения мотивации
- 60. Стили руководства
- 61. Это способность оказывать влияние на
- 62. 1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков
- 63. АвторитарныйДеловойСопричастныйДемократическийПопустительскийСтили руководства:
- 64. Что определяет ваш стиль руководства?Ямой опытмой внутренний
- 65. Алгоритм руководства сотрудником
- 66. Типы сотрудниковКомпетентностьПреданностьВысокаяНизкаяНизкаяВысокаяДилетантИсполнительСпециалистПрофессионал
- 67. Стили руководства для разных уровней развития
- 68. САМОМЕНЕДЖМЕНТ
- 69. Его нельзя сохранитьНельзя воссоздатьНельзя купитьВремя - это ресурс
- 70. ЗаданиеИз предложенного ниже списка выберите пять, свойственных
- 71. Матрица Дон Кихота
- 72. Матрица Дон КихотаПринятие, приспособление, выжидание удобного случаяПуть «сторожа»
- 73. Сначала делайте именно то, что необходимо делать
- 74. Таблица Эйзенхауэра
- 75. Сортируйте дела по категориям:«А» сделать самому и
- 76. Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и
- 77. Жизненный цикл компании
- 78. Непрерывность возникновения проблемИзмененияПроблемыРешенияВыживают не самые сильные или
- 79. Типичный путь развития компанииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
- 80. УхаживаниеИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеФормирование идеи,вИдения
- 81. Проблемы этапа УхаживанияНормальныеЭнтузиазм, проверенный практикойДетали тщательно продумываютсяОснователь
- 82. Младенчество: идею заставить работатьИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеИдею необходимо заставить работать.Все делают всё
- 83. Проблемы младенческого возрастаНормальныеОриентация на продуктНегативный поток денежных
- 84. Давай-давай: идея работает!!!Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеЛовушкаоснователяРост продаж, иногда превышающий возможности производства.Всё имеет ПРИОРИТЕТ
- 85. Проблемы этапа «Давай-Давай»НормальныеУверенность в своих силахОриентация на
- 86. Юность: делегирование полномочийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»НеудачноепредпринимательствоДелегированиеполномочий без потери общего контроляДелегируй или умри
- 87. Проблемы этапа ЮностиНормальныеАномальныеКонфликт между партнерами или ЛПРВременная
- 88. Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИИцхак Адизес «Управление жизненным циклом
- 89. Проблемы Раннего РасцветаНормальныеАномальныеНедостаточная управленческая глубинаНедостаточная децентрализация
- 90. Проблемы Позднего РасцветаНормальныеАномальныеНи одной! Не существует нормальных
- 91. Закат: предпочтение форме, а не функцииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоУсталость, снижение предпринимательского духа. Главное ФОРМА
- 92. От принятия риска к уклонению от рискаМы
- 93. От личного вклада к характеристикам личностиОт просьбы
- 94. Движущая сила или инерцияМенять руководство или менять
- 95. Изменение целей компании2Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
- 96. Аристократизм: минимум измененийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом
- 97. Снижаются ожидания ростаМало интереса к завоеванию новых
- 98. Бюрократизм: игнорирование реальностиИцхак Адизес «Управление жизненным циклом
- 99. Фокус на том, кто создал проблемы, а
- 100. Много систем, но все они мало способствуют
- 101. Чудеса: только они спасут компанию Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеЛовушкаоснователяКомпанию могут спасти только чудесаЧУДО
- 102. Скачать презентацию
- 103. Похожие презентации
ОбразованиеВысшее техническое ЛИАПМВА General Management ИМИСП1994 – 2007 Владелец и генеральный директор2008 – 2009 Преподаватель ВУЗаСпециализация в консалтингеСтратегическое, операционное и финансовое управлениеВалерий Елисеев
Слайд 2
Образование
Высшее техническое ЛИАП
МВА General Management ИМИСП
1994 – 2007
Владелец и генеральный директор
консалтингеСтратегическое, операционное и финансовое управление
Слайд 7 Качественная работа начинается с грамотно поставленных
целей
С чего начинается качественная работа?
Слайд 8
SMART
Specific — четкая, определенная.
Цель «немедленно нажимать кнопку»
не является четкой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в
течение 1 секунды».Measurable — измеримая.
Цель должна подразумевать, либо оговаривать возможность измерения/проверки результата.
Achievable — достижимая.
Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
Relevant — соответствующая контексту.
Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.
Time-bounded — ограниченная во времени.
Нет времени — нет цели (есть мечты).
Характеристики цели
Слайд 9
Функции Управления и связующие процессы
Постановка Целей
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Принятие
решений
Коммуникация
Координация
Слайд 10 Один хороший план действий стоит гораздо больше, чем
миллион добрых намерений
Анализ существующей ситуации
Выстраивание предположений
Конкретизация целей
Принятие плана действий
Создание
системы контроляПроверка и доработка
Этапы планирования
Слайд 12 совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий.
Мотивация
Слайд 13
Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы
Мотивация
Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами,
они и будут действовать как ослыСлайд 14 Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли
животных.
Стимул – это воздействие на работника извне с целью
побуждения его к деятельности.Мотив – это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями.
Стимул и мотив не всегда согласуются между собой.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Мотивация и стимулирование
Слайд 15 Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника должны
быть согласованными и гармонировать с работой других подразделений.
Деятельность всех
подразделений должна быть направлена на выполнение общих организационных целей.Менеджер обязан находиться в постоянном контакте с другими менеджерами.
Координация
Слайд 17
3 способа коммуникации :
Коммуникация
УСТНЫЙ
СООБЩЕНИЕ
ПОБУЖДЕНИЕ
ПИСЬМЕННЫЙ
ВИЗУАЛЬНЫЙ
ОТЧЕТЫ
ЗАМЕТКИ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
ЯЗЫК ТЕЛА
УКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
Слайд 18 Каждой группе за 15 минут построить максимальное количество
самолетов, отвечающих требованиям по качеству:
Красивые
Две звезды одинакового цвета
Цвет звезд
– «свой»Конструктивные
Фюзеляж, крылья
Летучие
Долететь до стены
Задание «Самолеты»
Слайд 20
Простая структура
Типы организационных структур
Все решения принимаются владельцем-менеджером;
Низкая специализации труда;
Максимизация контроля со стороны владельца;
Гибкое
реагирование на изменения на рынках и в товаре без затрат времени на координацию действий сотрудников; Накладывает большие обязанности на владельца-менеджера
Характерные черты
Слайд 21
Достоинства
Упрощает контроль над всей деятельностью компании;
Обеспечивает быстрое
принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка;
Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.
Простая структура
Слайд 22
Недостатки
Налагает высокие требования на владельца-менеджера;
Не способствует
развитию внутри организации будущих менеджеров;
Концентрирует внимание владельца-менеджера на
ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы; Становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.
Простая структура
Слайд 23
Функциональная структура
Типы организационных структур
Высокий уровень формализации задач;
Координация действий базируется на иерархии управления, а также на
планах и программах; Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности;
Служащие одного подразделения имеют общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом;
Характерные черты
Слайд 24
Достоинства
Повышает эффективность работы организации за счет высокой степени
специализации;
Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях
за счет развития профессионализма; Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
Функциональная структура
Слайд 25
Недостатки
Характеризуется узкой специализацией и создает почву для функционального
соперничества и конфликтов;
усложняет координацию действий функциональных подразделений и
принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений; Провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными функциями;
Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании
Функциональная структура
Слайд 27
Характерные черты
Каждый дивизион отвечает за производство и продажу
своего продукта или услуги и является центром прибыли или
центром инвестиций;Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение;
Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;
Дивизионная структура
Слайд 28
Характерные черты
Часто в компании существует несколько централизованных подразделений
(штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением
стратегических целей;Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;
Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.
Дивизионная структура
Слайд 29
Достоинства
Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования;
Четко
определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью; Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
Создает условия для развития стратегических менеджеров.
Дивизионная структура
Слайд 30
Недостатки
Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего
за инвестиции) на уровне всей корпорации;
Создает проблемы со
степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов; Может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами
Дивизионная структура
Слайд 31
Гибридная структура
Структуры многих компаний в той или
иной степени сочетают в себе черты функциональных и дивизионных
типов.Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу.
Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба
Разновидности функциональных и дивизионных структур
Слайд 32
Стратегические бизнес-единицы
Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных
по принципу общности или схожести продуктов, рынков или клиентов
и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается лишь наличием еще одного уровня управления - штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.Разновидности функциональных и дивизионных структур
Слайд 33
Проектная структура
Проектная структура в чистом виде встречается достаточно
редко, и только в отдельных отраслях. Среди таких отраслей
- кинопроизводство, организация концертов и выставок, инновационные научные и конструкторские разработки.Так, в организации одного концерта поп-звезды принимает участие от 50 до 300 человек. Это специалисты по маркетингу, администраторы, осветители, монтажники сцены, охрана, переводчики, водители, и многие другие. И каждый из них получает работу только на ограниченное время. При этом такая работа, как правило, является для них основным источником заработка, и требования к профессиональной квалификации очень высоки.
Типы организационных структур
Слайд 34
Матричная структура
Типы организационных структур
Проекты не принимают форму
отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной организации
Таким образом, в
матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами.
Слайд 35
Достоинства
Дает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при использовании
ограниченного количества человеческих ресурсов;
Позволяет создать эффективные команды, работающие
на достижение целей важных проектов; Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
Поощряет творчество и инновации;
Способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
Матричная структура
Слайд 36
Недостатки
Двойное подчинение может создать путаницу и привести к
противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;
Требует громадной горизонтальной
и вертикальной координации.Матричная структура
Слайд 37
Цели, стратегия и задачи организации;
Технологические аспекты деятельности
организации;
Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;
Географическое
распределение организации; Возможность получения экономии от масштабов;
Степень диверсификации продукции;
Скорость обновления выпускаемой продукции;
Выбор организационной структуры
Слайд 38 Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую
структуру;
Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;
Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;
Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;
Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.
Выбор организационной структуры
Слайд 39
Централизация или децентрализация
Эффективность или результативность
Функциональные специалисты
или профессиональные менеджеры
Жесткий контроль или свобода действий
Решения,
связанные с выбором структуры
Слайд 40
Важно!
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует
стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с
окружающей средой и достижение намеченных целей.2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
Слайд 41
RUSSIAN
TRADITIONAL
POLAND
CHINA
FRANCE
TURKEY
SOUTH AFRICA
VATICAN
U.S.A.
WOMAN’S ORGANIZATION
ARABIAN COUNTRY
LATIN AMERICA
Слайд 43
Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы
Мотивация
Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами,
они и будут действовать как ослы
Слайд 45
Удержание сотрудников в организации
Повышение результативности и эффективности работы
Обеспечение
приверженности сотрудников компании
Основные задачи мотивации
Слайд 46 Действиями и поступками человека движут именно «мотивы»,
а не «стимулы».
Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить
мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения.Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.
Стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека
Стимул = Мотив,
если Потребность > 0
Слайд 50
Достижения
Признание
Ответственность
Бросающие вызов цели
Продвижение
Собственное развитие
Оплата, основанная на результатах труда
Мотиваторы
Слайд 51
Политика компании и ее подход к управлению
Устойчивость компании
Зарплата
Межличностные
отношения с руководителем
Условия работы
Интересная работа
Хороший коллектив
Поддерживающие факторы
Слайд 52
Исходят от непосредственного руководителя
Основаны на качестве
труда
Наиболее действенные поощрения
Слайд 53 Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также
доступной в информационном плане
Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе
Поощряйте
сразу же после оценки результата, а не «потом»Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы
Не превращайте премирование в «рутинное дело», воспринимаемой как скрытая зарплата
Правила мотивации
Слайд 54 Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для
весомого материального
НО: нематериальные поощрения теряют свое значение, если они
используются много разУчитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру
Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью
Правила мотивации
Слайд 55
Правила демотивации
Скрывайте информацию.
Не привлекайте персонал к выбору орудий
труда.
Не стимулируйте хорошую эффективную работу.
Не помогайте людям совершенствовать навыки.
Игнорируйте
способности и индивидуальность человека.Игнорируйте мотивацию персонала.
Слайд 56
Деньги – не единственный мотиватор
Самые сильные мотиваторы стоят
дешево
Нет одного универсального мотиватора для всех
Менеджеры вспоминают о мотивации
сотрудника, когда она потерянаПарадоксы мотивации
Слайд 57 Чем больше вы развиваете людей, тем больше вероятность,
что они останутся в вашей компании
Простые, веселые, творческие награды
– лучшие мотиваторыВы получаете то, за что награждаете
Поощрение стоит столько, во сколько вы его оцениваете
Парадоксы мотивации
Слайд 58
Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.
Отсутствие психологической и
организационной поддержки.
Недостаток необходимой информации.
Отсутствие обратной связи, то есть незнание
результатов своего труда.Недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем
Причины снижения мотивации
Слайд 59
Растерянность
Раздражение
Двойная роль (подсознание надежды)
Разочарование
Потеря готовности к сотрудничеству
Заключительная
Стадии снижения
мотивации
Слайд 61 Это способность оказывать влияние на отдельных людей
и группы, побуждая их работать на цели организации
Руководство
Слайд 62 1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и
умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.
2.
Это способ взаимодействия с подчиненнымиКаждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации
Стиль руководства
Слайд 64
Что определяет ваш стиль руководства?
Я
мой опыт
мой внутренний мир
качества
моей личности
моя позиция
мои цели, желания
мои интересы, привычки
ТЫ
отношение к людям
взаимодействие
с людьмиучет аудитории
особенности других людей
настройка на собеседника
ДЕЛО
деятельность
содержание работы
предмет, вещь
функция, структура
задача
Слайд 66
Типы сотрудников
Компетентность
Преданность
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Дилетант
Исполнитель
Специалист
Профессионал
Слайд 70
Задание
Из предложенного ниже списка выберите пять, свойственных для
Вас, «Поглотителя времени» и отметьте их.
Составьте по каждому из
них «Программу ликвидации»
Слайд 73
Сначала делайте именно то, что необходимо делать сначала
Отведите
больше времени тому, что важно, даже если это не
является срочным деломРасставляйте приоритеты
Слайд 75
Сортируйте дела по категориям:
«А» сделать самому и сразу
«В»
сделать в течении дня
«С» поручить другому
«D» делать в течении
месяца «По остаточному принципу», «на контроле»Сортируйте информацию / дела
Слайд 76 Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и социолог.
20 % усилий дают 80 % результата,
остальные 80 % усилий — лишь 20 %
результатаПравило ПАРЕТО
80%
20%
Слайд 78
Непрерывность
возникновения проблем
Изменения
Проблемы
Решения
Выживают не самые сильные или умные виды,
а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям
Чарльз Дарвин
Слайд 80
Ухаживание
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Формирование идеи,
вИдения
Слайд 81
Проблемы этапа Ухаживания
Нормальные
Энтузиазм, проверенный практикой
Детали тщательно продумываются
Основатель реалистично
предан идее
Ориентация на продукт
Приверженность соответствует риску
Основатель контролирует ситуацию
Аномальные
Отсутствие реальной
проверки приверженностиДетали не продумываются
Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью
Ориентация исключительно на прибыль
Приверженность не соответствует риску
Основатель легко теряет контроль над ситуацией
Слайд 82
Младенчество: идею заставить работать
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом
корпорации»
Смерть во
младенчестве
Идею необходимо
заставить работать.
Все делают всё
Слайд 83
Проблемы младенческого возраста
Нормальные
Ориентация на продукт
Негативный поток денежных средств
Отсутствие
управленческой структуры
Отсутствие делегирования полномочий
Управление от кризиса к кризису
Краткосрочные кредиты
для краткосрочных инвестицийВеликодушная диктатура
Аномальные
Преждевременная ориентация на сбыт
Непредвиденный негативный поток денежных средств
Преждевременное делегирование
Утрата контроля основателем
Краткосрочные кредиты для долгосрочных инвестиций
Диктатура
Слайд 84
Давай-давай: идея работает!!!
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Ловушка
основателя
Рост
продаж, иногда превышающий возможности производства.
Всё имеет ПРИОРИТЕТ
Слайд 85
Проблемы этапа «Давай-Давай»
Нормальные
Уверенность в своих силах
Ориентация на сбыт
Поиск
того, что еще можно сделать
Сбыт, превышающий возможности доставки
Недостаточный контроль
издержекНечеткие обязанности
Все имеет приоритет?
Основатель незаменим
Аномальные
Самонадеянность
Преждевременная ориентация на прибыль
Нет ограничений выбора направлений работы
Продажи без обеспечения качества
Отсутствие контроля издержек
Отсутствие подотчетности
Все является ПРИОРИТЕТОМ!
Основатель незаменим, но не обеспечивает спасения
Слайд 86
Юность: делегирование полномочий
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Неудачное
предпринимательство
Делегирование
полномочий
без потери общего контроля
Делегируй или умри
Слайд 87
Проблемы этапа Юности
Нормальные
Аномальные
Конфликт между партнерами или ЛПР
Временная потеря
вИдения
СМС вознаграждает за неправильные действия
Бессистемное делегирование полномочий
Правила устанавливаются, но
не соблюдаютсяТрудности изменения стиля руководства
Рост прибыли при неизменном сбыте
Возврат на этап «Давай-Давай»
Несогласованность целей
Премии за индивидуальные достижения при убытке
Организационный паралич при передачи власти
Ослабление взаимного доверия и уважения
Неизменный, стиль руководства
Рост прибыли при падении сбыта
Слайд 88
Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИ
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
ВИдение,
ценности.
Понимание того, что
Надо делать, и
Что НЕ НАДО
делать
Слайд 89
Проблемы Раннего Расцвета
Нормальные
Аномальные
Недостаточная управленческая глубина
Недостаточная децентрализация
Слайд 90
Проблемы Позднего Расцвета
Нормальные
Аномальные
Ни одной! Не существует нормальных проблем
старения
Признаки дезинтеграции
Ослабление предпринимательской активности
Удовлетворение результатом и процессом
Опора на то,
что работало в прошломЦентрализация штабной власти
Нежелание принимать на себя риск
Потеря вИдения
Слайд 91
Закат:
предпочтение форме, а не функции
Ицхак Адизес «Управление жизненным
циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
Усталость, снижение предпринимательского духа.
Главное ФОРМА
Слайд 92
От принятия риска к уклонению от риска
Мы все
за прогресс при условии, что он не заставляет нас
изменятьсяОт ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
Не может быть долгосрочных побед, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От акцента на функции к акценту на форме
Люди совершают ритуальные танцы
От почему и что к как, кто и почему сейчас
Признаки старения
Слайд 93
От личного вклада к характеристикам личности
От просьбы о
прощении к просьбе о разрешении
Проблемы или возможности?
От отделов маркетинга
и сбыта к финансовому и юридическомуОт линейного персонала к центральному
Ответственность и полномочия
Кто кем управляет
Менеджмент организацией или организация менеджментом
Признаки старения
Слайд 94
Движущая сила или инерция
Менять руководство или менять систему?
Внешние
и внутренние консультанты или инсультанты?
От ориентации на сбыт к
ориентации на прибыльПериод роста – сбыт важнее прибыли
Период расцвета – сбыт и прибыль
Период старения – прибыль важнее сбыта
От потребителей к капиталу
От наличности к политике
Признаки старения
Слайд 96
Аристократизм: минимум изменений
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
Главное
– взаимоотношения между людьми, минимум изменений
в компаниях
Не гони ВОЛНУ
Слайд 97
Снижаются ожидания роста
Мало интереса к завоеванию новых рынков
Фокус
на прошлых достижениях
Вознаграждают тех, кто делают, что им велят
делатьТратят деньги на системы контроля и обустройство помещений
Больше думают о том как делать, чем о том, что делать и почему
Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении
«Не гони волну»
Аристократизм
Слайд 98
Бюрократизм:
игнорирование реальности
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Ловушка
основателя
Действия в
соответствии с правилами, а не здравым смыслом
Ритуальный ТАНЕЦ
Слайд 99 Фокус на том, кто создал проблемы, а не
на том, что надо делать, чтобы их решить
Люди вовлекаются
в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг другаОрганизацию охватывает всеобщая паранойя
В подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиента
Ранний бюрократизм
Слайд 100 Много систем, но все они мало способствуют достижению
функциональной цели
Изоляция от внешней среды, фокус на самой себе
Заставляет
клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствийБюрократизм
Слайд 101
Чудеса:
только они спасут компанию
Ицхак Адизес «Управление жизненным
