Слайд 2
Стратегический менеджмент
Учебный план
Лекции/семинары: 36 часа
Консультации: 4
часа
Самостоятельное обучение: 36 часов
Стратегия обучения
Лекции – форма подачи базовых
теоретических знаний в предметной области
Проблемные дискуссии используются для детальной проработки и понимания предмета и техник; для того, чтобы подготовить слушателей к использованию знаний
Кейсы позволяют соединить теорию и практику, как успешную, так и неуспешную.
Консультационная поддержка студентов используется во время написания студенческой итоговой работы
Развитие знаний и навыков осуществляется слушателями за счет изучения большого перечня дополнительной литературы.
Отчетность
Итоговая групповая работа, основанная на опыте студентов полученных знаниях с системой оценки «зачет/незачет/доработка»
Объем работы - 4000 знаков на 1 человека. Вес в итоговой оценке - 70%
20-минутная презентация выводов и результатов. Вес - 30%.
Слайд 3
1.Концепция стратегического управления.
Этапы развития корпоративного управления.
Сущность стратегического управления.
Принципы
стратегического управления.
Слайд 4
1.1. Этапы развития корпоративного управления.
Конкурентоспособность в бизнесе:
Конкуренция
Конкурентоспособность
Система
ценностей клиента
цена/полезность товара
Рыночные позиции
Тенденции, которые будут определять будущее
Слайд 5
Угрозы для стратегического выживания
нестабильность среды фирмы;
высокий темп изменений
в ее макроокружении;
длительное пребывание в условиях высокой неопределенности и
риска.
Это заставляет руководителей компаний пересматривать стратегию своего поведения в направлении поиска систем управления, обеспечивающих фирме высокие адаптивные возможности реагирования на различные внешние изменения.
Слайд 6
Современная концепция управления экономическими системами
- это концепция стратегического
управления.
Слайд 7
Этапы развития корпоративного управления
бюджетирование,
долгосрочное планирование,
стратегическое планирование
и
стратегическое управление.
Слайд 8
Бюджетирование (30—40годы).
Специальных служб планирования в компаниях не создавалось;
Формальное планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов
по статьям расходов на разные цели.
Особенностью бюджетных методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность.
При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.
Слайд 9
Долгосрочное планирование (50—60г.)
характерными стали высокие темпы роста рынков
товаров и достаточно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики.
Основная идея данного подхода - составление прогноза производства и продаж фирмы на несколько лет вперед.
Главный показатель - прогноз сбыта продукции, базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы.
Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, которые ограничивают рост фирмы.
Слайд 10
Стратегическое планирование
( конец 60г)
отсутствует предположение о том, что
будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и отвергается положение
о возможности изучения будущего методом экстраполяции;
различное понимании роли внешних факторов;
в основе стратегического планирования лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.
цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Слайд 11
Стратегическое управление(серед. 70 х).
задачи стали возникать настолько стремительно,
что их было невозможно вовремя предусмотреть.
методику стратегического управления -
управления на основе гибких экстренных решений.
Слайд 12
Отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением
стратегическое планирование
согласно мышлению "от прошлого - через настоящее - к
будущему",
стратегическое управление посредством мышления "от образа будущего бизнес -успеха - к настоящему и снова - к будущему".
Слайд 13
Отличия стратегического управления от стратегического планирования
отход от управленческого
рационализма;
парадигма основанна на системном и ситуационном подходах к управлению
;
организация рассматривается при этом, прежде всего как открытая система ;
главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне нее.
Слайд 14
История стратегического управления
Впервые понятие стратегического управления ввел американский
специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф в 1962
году.
По определению И.Ансоффа "Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией, которая отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов"
Слайд 15
1.2.Сущность стратегического управления
Понимание сущности
стратегического подхода к управлению отличается разнообразием взглядов и позиций.
Однако все они сводятся к одному из трех подходов, или их комбинации:
анализ окружения - акцентирует внимание на параметрах организационного окружения;
цели и средства - основывается на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
деятельностный подход - ставящий в основу деятельность по реализации стратегии.
Слайд 16
Функционально-операционное определение
Стратегическое управление как
структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее
определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает :
постановку целей
выработку стратегии,
определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих организации добиваться поставленных задач.
Слайд 17
Структура стратегического управления
Стратегическое планирование – это
процесс формулирования задач, приоритетов и стратегий.
Стратегический менеджмент –
разработка стратегии и ее реализацией.
Слайд 18
Сущность стратегического управления
заключается в ответе на три важнейших
вопроса:
1) в каком положении предприятие находится в настоящее
время,
2) каком положении оно хотело бы находиться в средне и долгосрочной перспективе,
3) каким способом достигнуть желаемого положения.
Для ответа на эти вопросы необходимо хорошо понимать текущую ситуацию,
четко определить, к чему стремиться и какие цели ставить,
решить каким образом реализовать стратегию.
Поэтому процесс стратегического управления условно разделяют на несколько самостоятельных управленческих этапов или задач. Обычно выделяют три основных элемента: стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии.
Слайд 19
Стратегическое управление как комплексный процесс
Все эти элементы, тесно
взаимосвязаны между собой, и более того замкнуты в единый
контур через систему обратных связей. Это характеризует стратегическое управление как комплексный процесс, этапы которого разделенные концептуально должны рассматриваться и решаться комплексно.
Основными содержательными итогами стратегического управления являются: 1) четкая конкурентная стратегия, консолидирующая и концентрирующая деятельность организации в едином направлении; 2) стратегический потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем; 3) изменение внутренней организационной и управленческой структуры, обеспечивающее чувствительность изменения во внешнем окружении организации к переменам во внешней среде; 4), укрепляющие рыночную позицию по отношению к конкурентам.
Слайд 20
Деятельность по стратегическому управлению направлена
на обеспечение эффективной адаптации
организации к изменениям ее внешней среды, поддержание и развитие
конкурентных преимуществ организации, установление ее стратегической рыночной позиции,
а применение принципов стратегического управления позволяет обеспечить организации как жизнеспособность в изменяющихся условиях, так и конкурентоспособность на долгосрочную перспективу.
Слайд 21
Функции стратегического управления
1) планирование стратегии;
2) организация выполнения
стратегических планов;
3) координация действий по реализации стратегических задач;
4) мотивация на достижение стратегических результатов;
5) контроль над процессом выполнения стратегии.
Слайд 22
Предметом стратегического планирования и управления являются
1. Проблемы, прямо
связанные с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения,
связанные с каким-либо элементом организации,
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.
В основе стратегического управления лежат стратегические решения.
Слайд 23
Стратегические решения
- это управленческие решения, совокупность которых формирует
стратегическое поведение компании.
1)они ориентированы на будущее и закладывают
основу для принятия оперативных управленческих решении;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
Стратегические решения в обязательном порядке предполагают установление конкретных исполнителей и их компетенций, обоснованных сроков и конкретной ответственности; системы привлечения и адекватного распределения ресурсов; эффективного механизма контроля.
Слайд 24
Объектами стратегического управления
организации,
стратегические хозяйственные подразделения и
функциональные
зоны организации.
В
качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).
Слайд 25
Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трёх точек
зрения
1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии: маркетинг; исследования и
разработки, производство продукции, снабжение, сбыт; управление персоналом.
2. Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем, определение цели и планирование деятельности по достижению цели, осуществление рыночной деятельности, контроль и оценка достигнутых результатов.
3. Элементы механизма управления: информация, кадры, техника управления; структура организации, финансовые средства, технология процесса управления.
Данные элементы соответствуют трем важнейшим аспектам стратегического управления: функциональному, процессному и элементному.
Слайд 26
Предприятия обращаются к стратегическому управлению
как к эффективному средству сохранения конкурентоспособности .
При этом, эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:
1) обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
2) облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных подходов и методов к сбору и обработке информации;
3) обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
4) помогает справиться с изменениями и провести изменения;
5) дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
6) помогает делать стратегический выбор и реализовывать .
Слайд 27
Ограниченность стратегического управления
стратегическое управление не может дать точной
и детальной картины будущего.
Также оно не может быть
сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях.
организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств, предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.
Слайд 28
Отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением
стратегическое планирование
согласно мышлению "от прошлого - через настоящее - к
будущему",
стратегическое управление посредством мышления "от образа будущего бизнес -успеха - к настоящему и снова - к будущему".
Слайд 29
Отличия стратегического управления от стратегического планирования
отход от управленческого
рационализма;
парадигма основанна на системном и ситуационном подходах к управлению
;
организация рассматривается при этом, прежде всего как открытая система ;
главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне нее.
Слайд 30
История стратегического управления
Впервые понятие стратегического управления ввел американский
специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф в 1962
году.
По определению И.Ансоффа "Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией, которая отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов"
Слайд 31
1.3.Принципы стратегического управления (SMART)
Целенаправленность и перспективность
Сочетание устойчивости
и гибкости стратегического управления.
Единство стратегических планов и программ.
Реализуемость.
Итеративность.
Перспективность
Приоритетность
Реализуемость
Итерративность
Комплексность
Слайд 32
Методология стратегического управления
системном,
организационном,
ситуационном,
процессном и других.
Слайд 33
Системный подход
предполагает рассмотрение любого экономического объекта как системы.
такая
система имеет вход - ресурсы, выход - результат, цель,
связь с внешней средой, прямую и обратную связь.
Слайд 34
Организационный подход
При организационном подходе во главу угла ставятся
человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической
координации их деятельности.
Современные организации, рассматриваются в первую очередь, как социально-экономические системы, обладающие рядом специфических, присущих только им особенностей.
Слайд 35
Ситуационный подход
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся
основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том,
что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Слайд 36
Процессный подход
Стратегическое управление в
рамках процессного подхода можно представить в виде последовательности нескольких
этапов.
Один из классических подходов к стратегическому управлению, предусматривает следующие этапы этого процесса: 1) определение миссии организации; 2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3) прогнозирование параметров развития; 4) разработка целей, формирование и выбор стратегии; 5) реализация стратегий; 6) контроль, корректирование и регулирование.
Слайд 37
Тема 2. Процесс стратегического планирования.
Стратегическое мышление.
Понятие стратегии.
«Пять П» Минцберга – пять задач стратегического управления.
Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию
Слайд 38
2.1. Стратегическое мышление
Стратегическое
мышление
Чувство времени
Сценарии и
альтернативы
Видение будущего
и чувство направления
Ментальная модель
системы
Построение и
обоснование гипотез
Слайд 39
2.2. Пять определений стратегии
(Минцберг,1987).
план деятельности
принцип поведения или
следование некоторой модели поведения
уникальная позиция на соответствующем рынке производимых
организацией товаров или услуг
ловкий прием с целью обмануть конкурента
перспектива или основной способ деятельности организации
Слайд 40
БАЗОВАЯ
МОДЕЛЬ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Слайд 41
ИДЕОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ВИДЕНИЕ
Кем мы хотим стать?
МИССИЯ
Зачем мы существуем?
СТРАТЕГИЯ
Чего и как мы должны добиваться?
ЦЕННОСТИ (КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ)
Во что
мы верим и на что опираемся?
ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Какие конкретные результаты должны быть достигнуты?
Политики, средне и краткосрочные цели, планы и программы действий, мероприятия, задания подразделениям
Анализ внешней среды (угрозы и возможности)
Анализ внутренней среды (сила и слабости)
ЭТАП I
ЭТАП II
ЭТАП III
Слайд 42
Ключевые термины
Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления
развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается
сделать и чего достичь.
Предназначение (миссия) организации – ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?», который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации.
Финансовые цели – намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере.
Стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентоспособности.
Долгосрочные цели – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год.
Краткосрочные цели – ближайшие цели организации; краткосрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.
Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.
Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.
Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создания стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Осуществление стратегии – весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намеченных задач.
Слайд 43
СТРУКТУРА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Слайд 44
Пять задач стратегического менеджмента
Определение сферы деятельности и
формулирование стратегических установок
Постановка стратегических целей и задач
Формулирование стратегии для
достижения намеченных целей и результатов деятельности производства
Реализация стратегического плана
Оценка результатов деятельности изменение стратегического плана и/или методов его реализации
Определение повторно при необходимости
Пересмотр при необходимости
Переформулирование при необходимости
Переработка при необходимости
Возврат к задаче 1, 2,3 или 4 при необходимости
Задача 1
Задача 2
Задача 3
Задача 4
Задача 5
Слайд 45
Основа практической системы целей
Экономические цели
Стратегические цели
Социальные и некоммерческие
цели
Слайд 46
2.3. Роль руководства в процессе реализации стратегии
Анализ состояния целей, среды и разработанных стратегий
Принятие решения по эффективному использо-ванию имеющихся ресурсов и приведение их в соответствие со стратегией
Принятие решения по поводу организационной структуры и ее соответствию стратегическим целям
Проведение необходимых изменений в компании
Пересмотр стратегического плана и его коррекция, если этого требуют обстоятельства
1
2
5
4
3
Слайд 47
Тема 3. Видение и миссия организации.
Стратегическое видение
Сущность миссии организации
Методические основы формирования целей предприятия.
Слайд 48
3.1.Видение (vision)
Картина того, что может быть
достигнуто организацией в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях.
Это описание желаемого состояния вуза, которое должно быть:
Конкретным/ четким
Реалистичным/ достижимым
Измеримым
Слайд 49
3.2. МИССИЯ
философия и предназначение, смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей
подобных;
сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация;
Идея организации, маркетинговое послание во внешнюю среду.
Слайд 50
Модель стратегического управления
Слайд 51
Интерпретации миссии
Миссия – стратегическая (качественная) цель организации.
Миссия –
результат позиционирования компании среди других участников рынка.
Миссия – это
система взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития.
Миссия – это концентрированное выражение бизнеса компании в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным переменам в жизни социума.
Миссия – предназначение и основной смысл существования организации.
Миссия-предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей.
Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы.
Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния фирмы
Слайд 52
Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии
Целевые
ориентиры
Сфера деятельности
Философия
Возможности и способы осуществления деятельности
Субъекты,
чьи интересы должна отражать миссия
Учредитель организации
Сотрудники организации
Студенты, слушатели, клиенты вуза
Деловые партнеры
Местное сообщество
Общество в целом
Власть
Структура МИССИИ:
Слайд 53
Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение
университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и
путей его развития.
Слайд 54
Требования, предъявляемые к миссии
Узнаваемость университета
«Пафосность» стиля
Системность видения университета
Лаконичность
сюжетов
Конкретность устремлений
Прозрачность и однозначность формулировок
Слайд 55
В чем ценность миссии?
определяет взгляд высшего
руководства на долговременное развитие и характер деятельности организации (видение);
помогает направлять стратегические действия вузовских управляющих более низкого звена в нужное русло (децентрализация);
раскрывает цель и назначение организации, что может стать основой для энтузиазма в деятельности служащих и стимулировать их работу;
позволяет избежать потери управляющими ориентиров или четкого руководства ;
подготавливает организацию к вступлению в будущее.
Слайд 56
Перевод миссии в желаемые результаты
Миссия
Для чего мы
нужны
Видение
Чем мы хотим стать
Стратегия
Наш план
Реализация стратегических целей
Стратегические результаты
Удовлетворенные
«акционеры»
Довольные
клиенты
Эффективные
процессы
Мотивированный
и подготовленный
персонал
Слайд 57
Стратегический – инструмент идентификации целевой сферы деятельности
и стратегических преимуществ вуза
Философско-этический – культурные ценности, объединяющие
людей и позволяющие вузу функционировать как общности и части общества, определяет философию и этические ориентиры деятельности
Смешанный – включает оба подхода
Основные подходы к формированию МИССИИ:
Слайд 58
Требования к структуре содержания МИССИИ смешанного типа:
Определить,
кто является потребителем результатов деятельности и в чем заключаются
их требования;
Определить, какие услуги, товары, результаты может предложить потребителям;
Сформулировать, почему потребители будут приобретать услуги/товары именно вэтой организации;
Определить гео-экономико-политическую сферу влияния организации;
Отразить культуру организации, понимание значения организации для общества
Требования к форме содержания МИССИИ:
Удобство для восприятия, понятность формулировок;
Краткость;
Запоминающаяся форма
Слайд 59
Особенности этапа формировании миссии
Опирается на детальный стратегический анализ
Достаточно
значительное первоначальное сопротивление
Отсутствие регламентации формата миссии
Слайд 60
Опасности этапа определения миссии
Давление общих фраз и лозунгов
Соблазн
компиляции
Отсутствие активной и руководящей роли ректора
Потеря темпа (и интереса)
при затягивании работы
Слайд 61
Условия успешности этапа
Не распыляться при выборе сюжетов миссии.
Активное творчество группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных
специалистов
Прямое управление группы стратегического планирования ректором.
Активная PR- компания.
Широкая связь разработчиков стратегии с вузовским сообществом.
Слайд 62
ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ МИССИИ
1. Готовность организации
2. Причины и мотивы
3.
Методология исследования
4. Широкая социальная база
5. Аналитическая поддержка
6. Широкая общественная
оценка
7. Цикличность
Слайд 63
ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ МИССИИ
1. КОНСЕНСУСНЫЙ
(целевые группы, коллективное
обсуждение)
2. ОБЗОРНЫЙ
(целевые группы и подразделения, анкеты по целям и
методам, обобщение)
3. ОПРОСНЫЙ
(интервью, обобщение и анализ)
Слайд 64
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ над миссией : консенсусный метод
Состав рабочей
группы :
∙ разносторонность опыта и статуса
∙ добровольность и заинтересованность
∙ открытость и критичность
∙
значимость участия
Слайд 65
Примеры МИССИЙ Российских университетов:
Миссия Томского политехнического университета заключается
в том, чтобы нести в мир знания и опыт,
позволяющие личности, обществу и Российскому государству видеть и использовать лучшие образцы подготовки высококлассных специалистов и эффективной реализации нововведений в сфере науки и высшего образования.
Миссия Государственного университета управления:
Создание необходимых условий для гарантированного получения каждым выпускником перспективной профессии в целях обретения уверенности в постоянно изменяющемся мире и достижения успеха в жизни на основе успешной реализации основных компетенций экономики знаний.
Главная миссия Европейского университета в Санкт-Петербурге - содействие обновлению российской науки и образования на основе сочетания лучших отечественных традиций и мирового опыта.
Миссия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена
Университет служит сохранению и развитию отечественной культуры, науки и образования, обеспечивает высокий уровень освоения гуманитарного и естественнонаучного знания, создает условия становления культурной образованной и деятельной личности.
Слайд 66
3.3. Методические основы формирования целей предприятия
Цели – это
конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для
нее желательным и на достижении которых направлена ее деятельность.
Слайд 67
Цель - это
«то, к чему стремятся, то, что
нужно осуществить...»
(словарь С.И. Ожегова)
Слайд 68
Стратегические цели -
намеченные руководством цели для
усиления позиции организации и ее конкурентоспособности
Слайд 69
Алгоритм определения стратегических целей и показателей
Определение миссии
Определение
приоритетов
Формулирование стратегических целей
Выбор показателей
Определение численных значений показателей
Слайд 70
Что дает постановка целей организации?
Возможность повлиять на будущее
«Измерить»
и развить успех организации
Направить ресурсы организации на использование
благоприятных возможностей
Слайд 71
Что дает постановка целей сотрудникам организации?
Позволяет сделать свою
работу более осмысленной
Направляет на достижение конкретных результатов
Позволяет определить рациональные
критерии для оценки своей работы
Позволяет оценить важность той или иной предстоящей работы
Слайд 72
Типичные ошибки в формулировании стратегических целей
Описывается ситуация, от
которой хочется уйти
Нет конкретности в способах достижения цели
Нет
реалистичности в поставленной цели
Слайд 73
Требования к целям:
Цели должны быть SMART -
Specific
(конкретные, точные, понятные)
Measurable (измеримые)
Achievable (реалистичные, достижимые)
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые)
Time bound
(определенные во времени)
Слайд 74
Дополнительные требования к целям:
Актуальность
Наличие вызова (мотивации)
Цель не
равна инструменту
Слайд 75
Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам:
Напряженность -
цель должна побуждать работать с напряжением для ее достижения
Конкретность
- должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкая разбивка на задачи).
Реальность - цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижима.
Контролируемость — цель должна давать возможность проверять ход приближения к ней.
Согласованность - цель должна соответствовать ценностям и миссии и не должна вступать в конфликт с другими целями.
Наличие сроков реализации.
Письменная форма (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей). Записывая цель, вы превращаете ее во что-то конкретное и осязаемое
Слайд 76
Методики проектирования стратегических целей
Дерево целей
Декомпозиция цели по ключевым
факторам
Декомпозиция цели в показатели- действия
Комплексная декомпозиция целей: приоритеты –
цели –задачи - действия
Слайд 78
Декомпозиция цели (по ключевым факторам)
Слайд 80
Преобразование цели
(декомпозиция цели -показатели- действия)
Слайд 81
Комплексная декомпозиция стратегии компании
(приоритеты – цели –задачи
- действия)
Слайд 82
Причинно-следственные связи стратегических целей
Доходность
Лояльность клиентов
Качество процесса
Временной цикл процесса
Навыки
и умения персонала
Слайд 83
Анализ значимости приоритетов и целей
1. Построим
диаграмму целей
2. Распределим 10 баллов между всеми приоритетами в
соответствии с их значимостью
3. Распределим 10 баллов между всеми целями внутри приоритета в соответствии с их значимостью
4. Рассчитаем вес каждой цели
5. Расставим цели в порядке значимости
6. Ограничим количество целей по уровню значимости
Слайд 84
Перевод целей в показатели
Необходимо проанализировать стратегические цели,
соответствующие показатели и взаимосвязи.
Определить для каждой цели показатели,
которые наилучшим образом фиксируют суть стратегии.
Для каждого показателя установить источник необходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации
Выявить ключевые причинно-следственные связи между показателями всех стратегических приоритетов (помогает, мешает, нейтрально).
Проанализировать влияние показателей друг на друга (тесная связь, слабая связь, нет связи).
Слайд 85
Критерии отбора показателей для измерения целей
Связь с
целью
Количественное выражение
Доступность
Доходчивость (понимание сотрудниками выбранных показателей)
Сбалансированность (учет взаимного влияния)
Релевантность (показатели в системе должны точно отражать процесс или цель, которые мы пытаемся оценить )
Возможность измерения
Экономичность
Рассмотрим таблицу, с помощью которой можно произвести отбор собранных показателей. После записи показателей под каждой из четырех составляющих следует оценить их в соответствии с данными критериями.
Слайд 86
Стратегические показатели: формы измерений
Слайд 87
Примеры контрольных показателей
(ПРО-ИНВЕСТ)
Слайд 88
Оценка стратегических показателей
После того, как показатели определены, для
каждого из них нужно предложить способ измерения или оценки.
Результатом этой работы должна стать методика оценки показателей.
На основе анализа методики оценки показателей делаются определенные выводы и проводятся соответствующие мероприятия.
Слайд 89
Отбор показателей
1. Оценить привлекательность показателя по 3-х балльной
системе: 0 – плохо, 1 – хорошо, 2 -
отлично
2. Посчитать средний балл
3. Принять решение по показателю
Слайд 90
Анализ связи показателей
Построим матрицу взаимосвязи
2. Обозначения: ++
сильно помогают, + помогают, 0 нейтральны
--
сильно мешают, - мешают, 0 нейтральны
3. Подсчитаем суммарный уровень влияния показателя
4. Определим области необходимой балансировки
Слайд 92
5.Внешний анализ
Анализа макроокружения.
Анализ микроокружения.
Анализ отрасли .
Ресурсный
подход к анализу среды .
Анализ стратегических групп и конкурентов
.
Слайд 93
5.1. Цели анализа макроокружения
Цель:
Обнаружение признаков возможных изменений, способных
оказать воздействие на жизнедеятельность организации;
Отслеживание специфических тенденций и структур
макроокружения;
Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;
Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.
Инструменты: PEST-анализ.
Слайд 94
PEST-анализ
Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии
______________________________(наименование
организации)
Слайд 95
STEP -анализ
Как проводить анализ?
Анализ проводится в четыре этапа:
Изучение
и мониторинг макросреды
Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли
Детальный
анализ изменений
Оценка потенциальных изменений на рынок, отрасль и компанию
Что анализировать?
Изучать влияние каждого фактора на
Внутреннюю деятельность компании;
Рынки компании;
Отрасль.
Слайд 96
5.2. Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения)
Цель –понять структуру
и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие
угрозы, определить ключевые факторы успеха
Слайд 97
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ В ОТРАСЛИ
изменения в долгосрочных тенденциях экономического
роста отрасли;
изменение в составе потребителей и в способах использования
товара;
внедрение новых продуктов, технологические изменения;
изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот);
влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска;
Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли?
Слайд 98
ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ
размеры рынка.
масштабы конкуренции (на различных
уровнях).
темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок.
число
конкурентов и их относительные размеры.
количество покупателей и их финансовые возможности.
вид интеграции (вперед или назад)
технологические изменения, их темп и направленность.
легкость вхождения в отрасль.
дифференцированность продуктов фирм-конкурентов.
наличие возможности экономии на издержках и масштабах
производства
загруженность мощностей |
необходимость капиталовложений
доходность отрасли.
Слайд 99
Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент
Слайд 100
Анализ конкурентного преимущества
Угроза проявления новых конкурентов в отрасли
(капитальные издержки входа в отрасль, верность бренду и расходы
на переманивание потребителей, экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов, доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими фирмами).
Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность покупателя перейти на товар - заменитель).
Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара заменителей и расходы по переходу на них).
Рычаги воздействия поставщиков ( уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса).
Уровень конкуренции в отрасли («высота входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и наличие заменителей).
Слайд 101
Недостатки 5-ти факторной модели
Модель требует оценки отраслевой выгоды,
хотя можно предположить , что частные особенности компании имеют
гораздо большее значение для потенциальной доходности .
Подразумевается , что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли.
Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.
Слайд 102
ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Слайд 103
Этапы определения конкурентного преимущества
Определите целевые сегменты рынка и
выясните, какие характеристики товаров/услуг желают потребители
Определите, какие их этих
характеристик предлагает организация и какие – конкуренты
Определите, где существует несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов
Закрывает ли организация и ее товары/услуги какие-либо из этих несоответствий. Если да, то у организации есть отличительное преимущество
Подумайте, можно ли акцентировать отличительное преимущество организации?
Насколько устойчивы отличительные преимущества организации? Как организация может защитить свои преимущества?
Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?
Слайд 104
Ресурсная модель к анализу среды
Применяя эту модель,
менеджеры смогут:
Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынках, на
которых функционирует фирма;
Оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;
Оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.
Слайд 106
Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых
сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации
в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
Задачи SWOT – анализа:
1 Определить сильные и слабые стороны организации
2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы).
3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них).
4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.
Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом.
Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.
Слайд 110
Бенчмаркинг
Цель- выявить и использовать лучшие практики организаций
по взаимодействию с внешней средой
Бенчмаркинг –метод сравнения собственной организации
с другими организациями на основе сбора данных и обучения лучшим методам работы для повышения ее эффективности
Инструменты анализа:
Инструмент промышленного шпионажа
Инструмент совершенствования качества
Инструмент разработки стратегии предприятия
Инструмент перепроектирования бизнес-процессов
Слайд 111
Ключевые вопросы бенчмаркинга
Насколько мы успешны по сравнению с
другими
Насколько успешнее мы хотим быть
Кто преуспевает лучше всех
Как они
этого добились
Как мы можем использовать их опыт в нашей организации
Как мы можем стать лучше других
Слайд 112
Этапы бенчмаркингового проекта
Провести самооценку
Изучить и задокументировать текущую практику,
определить оценочные критерии, выявить основные проблемы
Определить лучшую практику, разработать
структуру анализа практики, собрать данные
Проанализировать информацию, определить разрывы между достижениями, выделить ключевые факторы и идеи по совершенствованию
Разработать и реализовать программу изменений
Провести сравнительный анализ после внедрения изменений
Слайд 113
6.Внутренний анализ
Цели внутреннего анализа:
Определить ресурсы, общие и стержневые
компетенции;
Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки;
Установить
слабые стороны деятельности организации;
Оценить качество продукта;
Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами);
Оценить инвестиционный потенциал компании;
Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.
Оценить корпоративную культуру
Инструменты внутреннего анализа:
SWOT-матрица
Анализ методом Value Chain М. Портера (анализ основных бизнес –процессов компаний)
Стратегический анализ издержек
Комплексная оценка конкурентоспособности компании
Диагностика системы управления
Слайд 114
Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций
Цель найти конкурентные
преимущества ,которые можно определить как высокую компетентность предприятия в
какой –либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции , привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.
Задачи анализа:
понять природу и причину возникновения частных стержневых компетенций (с.к.);
определить способы адаптации с.к.,
определить необходимость создания новых с.к.,
определить потенциальные источники с.к.,
определить соотношения с.к. с запросами клиентов.
Слайд 115
Стержневые компетенции
Источники – близнецы стержневых компетенций.
Слайд 116
Стержневая компетентность –
это конкурентное преимущество
Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел)
являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных
навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.
Стрежневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Источники отличительных способностей:
структура,
репутация,
инновации,
стратегические активы.
Слайд 117
Стратегический анализ затрат и цепи издержек
Цель анализа
– поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности
и взаимодействия между ними.
Следует анализировать во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами («цепочка ценностных цепочек»).
Анализ включает:
· Анализ всей деятельности компании.
· Распределение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании.
· Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности.
· Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организаций.
Ограниченность:
· Скорость изменений.
· Непредсказуемый и турбулентный характер.
Слайд 118
Анализ методом Value Chain М. Портера
Анализ основных бизнес-процессов
компаний
Слайд 119
СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ
Стратегические меры для снижения
издержек
должны предприниматься в тех звеньях цепочки
ценности, где они
возникают.
1. Сокращение издержек на уровне поставщиков
2. Сокращение издержек на этапе распространения
3. Сокращение издержек в собственной деятельности компании
Слайд 120
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК
Результаты сравнительного анализа издержек компании по
видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную
картину конкурентоспособности компании по издержкам.
Сравнительный анализ издержек - надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.
Слайд 121
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ
Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых
и хозяйственных ресурсов с точки зрения выполнения деятельности, на
которую ориентирован вуз.
Слайд 123
Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Клановая
культура
(А)
Адхократи-
ческая
культура
(B)
Иерархи-
ческая
культура
(D)
Рыночная
культура
(С)
Внутренний фокус
и
интеграция
Внешний фокус
и дифференциация
Гибкость и дискретность
Стабильность и контроль
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле.
Деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность.
Слайд 125
Культура конкуренции (рынка
Организация
сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле.
Организация ориентирована на результат. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка.
Слайд 126
Культура семьи
Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как
большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным
подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.
Слайд 127
Культура семьи
Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как
большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным
подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.
Слайд 128
- хотелось бы
- есть
10
20
30
40
Конкуренция (В)
Семья (С)
Иерархия (А)
10
20
30
40
10
10
20
30
40
30
40
20
Слайд 129
Стратегический SNW-анализ внутренней среды
______________________________(наименование организации)
Слайд 131
Выбор стратегии
Генерические (родовые) стратегии : типизация
и общая характеристика.
Стратегии развития: цели, мотивы и содержание.
Выбор стратегий:
Понятие
стратегической зоны бизнеса (СЗБ)
Выбор стратегий в молодых ,зрелых , сокращающихся отраслях.
Модели «портфельного анализа».
4. Определение стратегических вариантов
Слайд 132
Внешний анализ
Анализа макроокружения.
Анализ микроокружения.
Анализ отрасли .
Ресурсный
подход к анализу среды .
Анализ стратегических групп и конкурентов
.
Слайд 134
7.1. Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения
на рынке
Слайд 135
Стратегия лидерства в издержках
Товары и услуги имеют меньшую
себестоимость, чем у конкурентов
Лидер в издержках имеет возможность
установить цену ниже, чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня прибыльности. Если другая компания в отрасли захочет снизить цену, лидер в издержках будет большую маржу, чем его конкуренты
Если конкуренция в отрасли нарастает и компании начинают конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя более уверенной в конкурентной борьбе
Лидерство в издержках
Продуктовая дифференциация
Сегментация рынка
Узкая компетентность
Массовый рынок
Производственный менеджмент и управление поставками
Слайд 136
Cost-leadership
Соперники по отрасли
…защита за счет ценовых преимуществ
Ключевые поставщики
…фирма будет менее подвержена их влиянию по сравнению с
конкурентами, так как имеет резерв повышения себестоимости
Ключевые покупатели
…фирма будет менее чувствительна к их влиянию за счет низкой цены
Продукты заменители (ПЗ)
…если ПЗ выходит на рынок, у компании есть возможность снизить цену на свой товар и конкурировать, отстояв свою долю на рынке
Входные барьеры
…другим компания сложно войти на рынок и принять цену лидера
Преимущества
Стратегия лидерства в издержках
Слайд 137
Недостатки
Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими
затратами и бороться с лидером по издержкам его же
методами.
Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по издержкам
Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимости может забыть о предпочтениях потребителей («Эльдорадо»)
Какие еще недостатки вы видите…?! (групповая дисскуссия)
* Adapted from Strategic management theory : an integrated approach. Hill, Charles W. L. Houghton Mifflin, 2001
Стратегия лидерства в издержках
Слайд 138
7.2. Стратегии развития :матрица Ансоффа
Слайд 139
Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда
1.Пересмотр стратегий концекнтрации
2.Горизонтальная
интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция.
3.Центрированная диверсификация
Быстрый рост рынка
Сильная конкурентная позиция
Слабая
конкурентная позиция
Медленный рост рынка
1.Сокращение расходов
2.Диверсификация
3.Сокращение
4.Ликвидация
1.Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
3.Совместное предприятие в новой отрасли
Слайд 140
Стратегии развития бизнеса
Стратегии концентрированного роста;
Стратегии интегрированного роста;
Стратегии
диверсифицированного роста;
Стратегии сокращения.
Слайд 141
Стратегии концентрированного роста
Стратегия усиления позиций на рынке;
Стратегия
развития рынка;
Стратегия развития продукта.
Слайд 142
Стратегии интегрированного роста
Стратегия обратной вертикальной интеграции;
Стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.
Слайд 143
Стратегии диверсифицированного роста
Стратегия центрированной диверсификации;
Стратегия горизонтальной диверсификации;
Стратегия конгломеративной
диверсификации.
Слайд 144
Стратегии сокращения
Стратегия ликвидации;
Стратегия «сбора урожая»;
Стратегия сокращения;
Стратегия сокращения расходов.
Слайд 145
Выбор стратегий
Определение реализуемой стратегии;
Анализ портфеля
продукции;
Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях.
Оценка выбранной стратегии.
Слайд 146
Модели «портфельного анализа»
Матрица «роста рыночной доли»
Матрица «привлекательности отрасли
– положения на рынке»;
Матрица «направлений политики»
Слайд 147
Сбалансированные потоки
Потребители средств
Генераторы потоков
Сбалансированные потоки
Темпы роста рынка
%
единицы
Относительная рыночная
доля
Высокие
Высокая
Низкая
Низкие
Анализ портфеля продукции: подход BCG
Слайд 148
Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка
и относительной рыночной долей компании
Размер круга определяется стоимостью продаж
продукта
Темпы роста рынка
Относительная доля рынка
%
единицы
0.1
Граница
10
Анализ портфеля продукции: матрица BCG
Слайд 149
Продуктовый анализ: подход BCG
Матрица показывает три фактора,
определяющие позицию продукта:
Темпы роста рынка
Корректируется относительно темпов инфляции и
при построении берется значение в %
Относительная рыночная доля продукта
Под относительной долей понимается доля отдельно взятой компании относительно компании-лидера на рынке
Продажи продукта в денежном выражении
Стоимость продаж в денежном выражении показывается как круг, площадь которого пропорциональна этой стоимость и располагается в координатах : «относительная рыночная доля» и «темп роста рынка»
Слайд 150
Относительная доля на рынке
Наличие компетентности в ключевых
вопросах
Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами
Способность быть на уровне
или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису
Относительная ситуация с удельными затратами
Знание покупателей и рынков
Технологические возможности
Качество управления
Сильные стороны/
Конкурентоспособность вуза
Сильные
Средние
Слабые
Высокая
Средняя
Низкая
Долговременная привлекательность образовательной сферы
Размер и темп роста рынка
Отраслевая норма прибыли (фактическая и прогнозируемая)
Острота конкуренции
Сезонность
Цикличность
Технология и потребность в капитале
Социальные, экологические, законодательные и человеческие факторы
Формирующиеся возможности и угрозы
Барьеры для входа и выхода
Матрица GE привлекательность сферы образования – сильные стороны организации
Слайд 151
Матрица жизненного цикла
Ранняя стадия развития
«Взлет» отрасли
Конкурентная реорганизация
Быстрый рост
Стагнация/упадок
отрасли
Зрелость
Насыщение рынка
Конкурентное положение хозяйственной единицы
Стадии жизненного цикла
Слайд 152
Матрица МакКинзи – Дженерал Электрик
Вопрос
Победитель 1
Создатель прибыли
Победитель 3
Победитель
2
Проигравший 2
Проигравший 3
Проигравший 1
Средний бизнес
Низкая
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Конкурентоспособность
Привлекательность отрасли
Стратегии для модели GE/McKinsey
Слайд 153
Матрица направленной политики
Перспективы развития сферы бизнеса
Слайд 154
Победитель №1
Победитель №2
Победитель №3
Промежуточный №1
Промежуточный №3
Промежуточный №2
Проигравший №1
Проигравший
№2
Проигравший №3
0
100
Х
Y
Сильный
Средний
Слабый
Конкурентный статус
Матрица McKinsey
Приоритеты для инвестирования
высокий
низкий
средний
Привлекательность рынка
Слайд 155
Определение стратегических вариантов
Сильные стороны сферы деятельности и сильные
стороны предприятия
Цели организации
Интересы и отношение высшего руководства
Финансовые ресурсы организации
Квалификация
работников
Обязательства организации
Степень зависимости от среды
Временной фактор
Слайд 156
Оценка выбранной стратегии
Приведет ли выбранная стратегия к достижению
организацией своих целей
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
Соответствие
выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации
Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Слайд 157
Основные особенности зарождающихся отраслей
Высокая неопределенность рынка
Технологические ноу-хау являются
собственностью предприятий-пионеров
Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий
конкурентов.
Барьеры
для входа на рынок еще относительно низки.
Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение
издержек по мере роста объема производства
У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах
Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки.
Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее
время, когда продукция и технология будут лучше отработаны
Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и
комплектующими.
Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Слайд 158
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны
преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:
Постараться выиграть
раннюю гонку за лидерство в отрасли
Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции
Постараться получить преимущества первого хода
Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения.
Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование.
После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить
доминирующую технологию.
Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей.
Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
Слайд 159
Основные особенности зрелых отраслей
Замедление роста покупательского спроса ведет
к обострению прямой
конкуренции за долю рынка
Потребители становятся более искушенными
и неуступчивыми во время
переговоров о приобретении продукции
Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и
обслуживание
Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании
производственных мощностей
Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые
применения у конечного потребителя.
Нарастает международная конкуренция
Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает
постоянно
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А,
выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Слайд 160
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны
преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:
Оптимизация номенклатуры
продукции
Больший упор на совершенствование производства.
Большее внимание снижению издержек
Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене
Выход на международные рынки.
Слайд 161
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
Компании, продолжающие работать
в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических
подходов:
Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли.
Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции.
Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
Слайд 162
ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
К конкурентным стратегиям, используемым
в фрагментированных
отраслях, относятся:
Строительство и эксплуатация типовых предприятий.
Работа с низкими издержками
Повышение
полезности у потребителя с помощью интеграции
Специализация на типах продукции
Специализация на типах потребителей
Концентрация в ограниченной географической зоне.
Слайд 163
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Основные особенности зарождающихся отраслей
Высокая неопределенность
рынка
Технологические кпош-Ьо* являются собственностью предприятий-пионеров
Нет общепринятого мнения относительно качества
продукции и технологий
конкурентов.
Барьеры для входа на рынок еще относительно низки.
Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение
издержек по мере роста объема производства
У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах
Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки.
Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее
время, когда продукция и технология будут лучше отработаны
Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и
комплектующими.
Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Анализ отрасли и внутренний аудит
Слайд 164
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны
преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:
Постараться выиграть
раннюю гонку за лидерство в отрасли
Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции
Постараться получить преимущества первого хода
Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию
первого поколения.
Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой
продукцией на ее более частое использование.
После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить
доминирующую технологию.
Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных
к цене покупателей.
Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начну! возрастать продажи и
снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
Слайд 165
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Основные особенности зрелых отраслей
Замедление роста
покупательского спроса ведет к обострению прямой
конкуренции за долю рынка
Потребители
становятся более искушенными и неуступчивыми во время
переговоров о приобретении продукции
Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и
обслуживание
Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании
производственных мощностей
Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые
применения у конечного потребителя.
Нарастает международная конкуренция
Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает
постоянно
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А,
выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Слайд 166
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны
преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:
Оптимизация номенклатуры
продукции
Больший упор на совершенствование производства.
Большее внимание снижению издержек
Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене.
Выход на международные рынки
Слайд 167
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
Компании, продолжающие работать
в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических
подходов:
Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и
использования растущих сегментов внутри отрасли.
Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и
обновления продукции.
Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
Слайд 168
СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
К конкурентным стратегиям, используемым в
фрагментированных
отраслях, относятся: ■
Строительство и эксплуатация типовых предприятий.
Работа с низкими издержками
Повышение
полезности у потребителя с помощью интеграции
Специализация на типах продукции
Специализация на типах потребителей '
Концентрация в ограниченной географической зоне.
Слайд 169
Тема 8. Реализация стратегии.
Организационный регламент процесса.
Принципы
организации ориентированные на стратегию.
Подходы к управлению изменениями .
Формирование
культуры благоприятствующей стратегии.
Слайд 170
Модель оценивания готовности организации к реализации стратегии
(5)
Корпоративный
контекст
(3) Организаци –
онные характе-
ристики (ТОП)
Координация
Компетенция
Вовлеченность
(1)
Ожидания заинтересованных сторон
Потребители
Сотрудники
Акционеры
(2) Стратегические задачи
Издержки, Качество, Обслуживание, Инновации, Расширение сферы использования продукции.
(4) Организационные
рычаги воздействия
Проектирование
работ и оргструктуры
Организационные
влияния
Продвижение людей
Системы и процедуры
Лидерство
Л. Фаэй, Р. Рэнделл, Курс МВА по стратегическому менеджменту, с.449, 2002.
Слайд 171
8.1. Организационный регламент процесса: Срок составления стратегического плана
Определяется
3 факторами:
Форматом;
Спецификой бизнеса;
Размером компании.
Слайд 172
Кто в оргструктуре отвечает за реализацию стратегии
Слайд 173
Реализация стратегии
Разработка стратегии –это управленческая задача, ориентированная на
рынок.
Реализация стратегии – это деятельность связанная с управлением людьми
и хозяйственными процессами ( т.е. ориентированна на операции).
Для того, чтобы успешно реализовать стратегию следует:
Разработать ясную систему показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующий менеджмент к достижению целей.
Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.
Слайд 174
Высшее руководство
Быть приверженцем стратегии
Понимать процесс руководства стратегией (реорганизацией)
Признавать
изменяющийся характер этого процесса
Признавать взаимозависимость основных вопросов по руководству
реорганизацией
Убедить всех в необходимости реорганизации, что может оказаться сложной задачей.
Слайд 175
2.Принципы организации ориентированные на стратегию
Перевод стратегии на операционный
уровень
Создание организационного стратегического соответствия .
Стратегия как повседневная работа каждого
сотрудника .
Стратегия как непрерывный процесс .
Активизация изменений как результат активного руководства топ - менеджеров.
Слайд 176
Перевод стратегии на операционный уровень.
Стратегические карты
(« Каждый
солдат должен знать свой маневр», «Думай глобально, действуй локально»).
Сбалансированная
система показателей
Слайд 177
Процесс построения системы реализации стратегии (ПРО-ИНВЕСТ)-процесс создания системы
итеративный и повторяется на каждом из уровней управления
Оргкультура Стратегия
Оргструктура
оолллллллл
Определение целей департаментов
Определение КП и их значений для департаментов
Определение целей и КП следующего уровня ( для отделов и сотрудников)
Корректировка системы
планирования и бюджетирования
Создание/корректировка
системы оценки результатов
Создание / корректировка
системы мотивации персонала
Определение целей и КП департаментов
Создание информационной системы и системы отчетности,
(в т.ч.в формате BSC)
Обучение сотрудников и запуск системы
Формирование
оргкультуры
Корректировка
оргструктуры
Слайд 178
Цели и контрольные показатели в организации
С помощью целей
и контрольных показателей компания доводит до сведения сотрудников
Что они
должны сделать и устанавливает стандарты того, как хорошо они должны сделать это.
Цель- конкретный желаемый результат в будущем. Соглашение сторон (исполнителя и поручителя) относительно результатов деятельности.
Контрольный показатель – характеристика и параметр, с помощью которого мы будем измерять.
Слайд 179
Новый подход к процессу управления
Оценивая разработанную стратегию полезно рассмотреть ее с четырех разных
сторон:
Финансовая .Стратегия роста доходности, приемлемой рискованности, рассматриваемая с позиции акционеров (собственника);
Потребительская. Стратегия создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции, услуг (с позиции потребителя);
Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей ( с позиции менеджера);
Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания внутриорганизационного климата, поддерживающего продолжение структурных изменений ,внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.
Слайд 180
ССП
Четыре « фокуса»
системы ССП
Финансовая точка зрения:
«Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей?»
Точка зрения
клиента: «Как мы позиционируем себя на целевых рынка?»
Процессная точка зрения: «Какие процессы стратегически важны?»
Точка зрения обучения и развития: «Какие ключевые компетенции помогут нам достичь своих стратегических целей?»
Слайд 181
Сбалансированная система показателей (BSC - ССП)
ССП позволяет перевести
стратегические цели компании на операционный уровень
ССП основана на
подборе ключевых показателей результативности.
Для достижения каждого ключевого показателя результативности необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями.
Эти мероприятия или функции являются бизнес-процессами компании, успешная реализация которых позволит ей достичь намеченных целей.
Слайд 182
Перевод стратегии на операционный уровень
Создание стратегической карты сбалансированной
системы показателей.
Стратегическая карта описывает процесс трансформирования нематериальных активов в
осязаемые коммерческие и финансовые результаты
Предоставляет руководству компании некий механизм формулирования стратегии и управления ее в информационный век.
Логика причинно-следственных связей и есть гипотеза стратегии.
Построение сбалансированной системы показателей
В результате организация получит сбалансированную систему целей и критериев, точно отражающих стратегию компании
Слайд 183
Структура карты сбалансированной системы целей
Финансовые цели
Цели удовлетворения
потребителей
Цели
развития необходимых
навыков и компетенций
Цели соверщенствования бизнес-процессов и систем
Ожидания
акционеров
Каких финансовых результатов должна добиться компания? Какова ее стоимость?
Ожидания потребителя
Что необходимо нашему целевому потребителю?
Требования организации
и ожидания персонала
Какие компетенции, процессы и системы нам необходимо развивать?
Слайд 184
Определение контрольных показателей (КузнецоваЕ.Ю.)
Следующий шаг определение показателя ,
с помощью которого вы оцените свой успех.
Цель
определения показателя –сделать результаты измеримыми и контролируемыми.
Контрольный показатель привлекает внимание ответственного лица к фактору , на который оно может влиять, и который является важным для достижения ожидаемых результатов.
Правильно определенный показатель позволяет Вам понять :
Достигаете ли Вы поставленных целей;
Удовлетворены ли ожидания основных держателей интересов;
Где и какая требуется корректировка, улучшение.
Определение показателей
цель
Контрольный показатель
Какие показатели будут свидетельствовать об успехе?
Как мы будем измерять реализацию этой цели?
Повысить удовлетворенность потребителей качеством товара в течении следующего года
Индекс удовлетворенности;
Прирост клиентов за счет рекомендаций;
% повторных покупок
Слайд 185
Фокус контроля и виды контрольных показателей (Кузнецова Е.Ю)
При
определении контрольных показателей важно понимать цель контроля. При построении
дерева ключевых контрольных показателей (КП) фокус контроля на реализации стратегических целей, а не всех результатов деятельности каждого подразделения. Такой подход позволяет контролировать лишь те параметры, которые в действительности имеют важное значение для реализации стратегии!
стратегия
Стратегические цели
Ключевые показатели
эффективности (КП)
Существующая цепочка
ценности товара
Требования к результатам
орг. единиц
Показатели эффективности
Стратегическая эффективность
Лидерство по новвоведениям
Вывести на рынок не менее 2-хуспешных новинок в течении года
-количество новых товаров;
ROI вложений в новые товары
Операционная эффективность
Бухгалтерский учет
ка
Качество, достоверность и своевременность бух.отчетности
-количество ошибок выявленных аудитом;
-сумма штрафов
Слайд 186
Пример контрольных показателей целевых значений (ПРО-ИНВЕСТ)
Слайд 187
Определение КП выбор наилучшего варианта
Определение релевантных показателей для
данной цели
Контрольный лист для оценки вариантов КП
1.Отражает ли данный
показатель реализацию целей?
2.Возможно ли контролировать данный показатель?
3.Измеримый ли этот показатель?
4.Возможно ли получить релевантную информацию по этому показателю, насколько быстро можно получать обратную связь по показателю?
5. Зависит ли показатель от влияния внешних факторов?
6.Прост ли показатель для понимания исполнителем?
7.Имеем ли мы базу для анализа (есть ли статистическая история)?
8.Разумны ли затраты на сбор и анализ информации по данному показателю?
2.Определение оптимальной комбинации показателей для данной цели ( не более3-х)
Контрольный лист для оценки комбинации КП
1.Определите приоритетность показателей.
2.Не дублируют ли показатели друг друга? Если да-один из них должен быть исключен.
3. Не противоречат ли показатели друг другу? Если да-какой из них более приоритетный?
4.Определите взаимное влияние показателей.Можно ли определить интегральный показатель на основе выделенных?
5.Понимает ли исполнитель, как он сможет влиять на набор данных показателей?
ПРО-ИНВЕСТ
Слайд 188
Примеры контрольных показателей (ПРО-ИНВЕСТ)
Слайд 189
Три стратегии финансовых перспектив
(ПРО-ИНВЕСТ)
Слайд 191
Создание организационного стратегического соответствия .
Корпоративная
роль.
Синергизм бизнес
единиц. Синергизм вспомогательных сервисных подразделений
(«Перекинь проблемы через забор»)
Слайд 192
Корпоративная роль
Корпорации состоят из нескольких бизнес –подразделений и
бизнес единиц, которые могут конкурировать друг с другом, иметь
разных клиентов и осуществлять свои собственные стратегии.
Менеджеры корпоративного офиса должны определить , каким образом создавать добавленную стоимость каждого из них, чтобы целое превзошло простую сумму его частей.
Слайд 194
Превращение стратегии в повседневную работу
- это создание условий понимания стратегического выбора и включает
в себя :
Коммуникации и обучение:
Разработку индивидуальных целей и целей команды:
Систему поощрения и вознаграждения:
Слайд 195
Коммуникации и обучение
Цель
эффективного коммуникационного процесса –добиться понимания программы компании.
Если сотрудники
хотят участвовать в реализации стратегии, они должны изучить ее и понять.
Процессы эти начинаются с обучения (создание понимания стратегии),
а затем проверяется , восприняли ли сотрудники доведенную до них информацию (доля сотрудников поддерживающих стратегию),
полагают ли они, что стратегия успешно реализуется ( лояльность стратегии),
и наконец, определяется, сколько из них информируют сослуживцев о новой стратегии (становление « миссионеров стратегии)
«Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней не осведомлены. Мы вынуждены пойти на это риск», программы открытой отчетности.
Слайд 196
Средства коммуникации
Квартальные совещания
Информационные листовки
Ежемесячные информационные письма
Образовательные программы
Внутренняя электронная
сеть компании
Слайд 197
Разработка индивидуальных целей и целей команды
любой сотрудник должен
осознать , каким образом он может влиять на успешное
выполнение поставленных планов.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы помочь скоординировать индивидуальные цели команды со стратегией компании.
Индивидуальные планы составляются по такому же принципу.
Слайд 198
Уточнение индивидуальных и командых целей
ССП определяет место сотрудника
на карте и помогает выяснить, каков должен быть его
вклад в достижение общих целей.
Индивидуальные цели, установленные в рамках ССП, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.
Компании могут использовать множество способов интеграции индивидуальных планов сотрудников и стратегических целей и задач корпорации: однородные организации (торговые) могут сосредоточиться на финансовой и клиентской составляющих, а более сложные организации распространяют методом «каскада» по всей организации вплоть до рядового сотрудника.
Слайд 199
Системы поощрения и вознаграждения
Системы поощрения и вознаграждения: сбалансированная
система оплаты.
Работники должны понимать , что если все
хорошо, то компания разделит свой успех с ними.
Но в том случае, если достигнутые результаты оставляют желать лучшего, то ответственность за это несут все без исключения.
Система поощрения и вознаграждения является связующим звеном между общими результатами деятельности компании и индивидуальными.
Слайд 200
Сбалансированная система оплаты
Компенсационные планы могут иметь:
Коллективную
форму поощрения;
Индивидуальные и командные премиальные выплаты.
Слайд 201
Правила увязки стимулов с достижением основных стратегических целей
Должны
быть использованы методы мотивации , которые обеспечивают искреннюю приверженность
и поддержку со стороны работников.
Определяя задания необходимо подчеркивать требуемые результаты.
Критерием оценки должны достигнутые результаты.
План стимулирования должен распространяться на всех менеджеров и всех трудящихся;
Оплата по результатам должна быть большей, а не меньшей частью общего вознаграждения;
Систему вознаграждения следует проводить в жизнь осторожно и честно.
Слайд 202
Стратегия как непрерывный процесс.
Делайте
осуществление стратегии непрерывным процессом через:
Взаимосвязь стратегий и бюджетов;
Аналитические и
информационные системы;
Стратегическое обучение.
(« процесс двойной петли»; стратегия -бюджетное планирование, регулярные совещания, специальная информационная система).
Слайд 203
Как сделать стратегию непрерывным процессом(2)*
стратегия
Сбалансированная система
показателей
бюджет
операции
Проверка,изучение и
адаптация
Проверка причинно-следственных связей
Динамическое моделирование
Бизнес –анализ
Результирующая стратегия
Стратегическая информационная петля
Проверка гипотезы
Обновление
стратегии
Взаимосвязь стратегии и бюджета
Сложные задачи
Стратегические инициативы
Корректирующие прогнозы
ресурсы
Управление операционной петлей
пересмотр
На входе (ресурсы)
На выходе (результаты)
Отчетность
Замыкание стратегической петли
Стратегическая обратная связь
Совещания топ-менеджеров
отчетность
Слайд 204
Связь стратегии с бюджетом
Стратегия(3-5лет)
1.Перевод в сбалансированную систему показателей
2.Постановка
долгосрочных сложных задач
Определение стратегических инициатив и потребностей в ресурсах
4.Утверждение
финансовых и человеческих ресурсов
Бюджет (год)
Процедура «снижения» (обычно план,рассчитанный на 2-3 года)
Слайд 205
Формирование бюджета
Каждая организационная единица должна располагать людьми, оборудованием,
помещениями и другими ресурсами, необходимыми для осуществления ее раздела
стратегического плана.
Реализация стратегии связана с перемещением ресурсов из одной области в другую, сокращением ассигнований и персонала в одной единице, их наращиванием в тех единицах , которые более важны для успеха стратегии.
Слайд 206
Внедрение бюджетирования
Бюджет ( ресурсы и их распределение) рассматривается
как результат двух различных процессов
Операционный бюджет, основанный на хозяйственной
деятельности, определяет источники ресурсов и их распределение в соответствии с прогнозируемыми потребностями.
Стратегический бюджет ориентирован на новые источники финансирования распределения важнейших человеческих и капитальных ресурсов для реализации стратегических инициатив.
Решения принимаются после тщательного анализа новых предложений с использованием ССП. В рамках этого процесса и в соответствии с принятой системой показателей формулируются краткосрочные задачи , а также финансовые и нефинансовые параметры их решения, за которые отчитываются и получают соответствующее вознаграждение менеджеры и рядовые сотрудники.
Слайд 207
Обратная связь и информация
Новый
тип совещаний (найти почему полученные результаты не соответствуют поставленным
задачам)
Проверка и корректировка
Аналитические методы (проверка гипотезы и динамичное моделирование)
Изучение воздействия внешних факторов;
Определение и поддержка возникающих стратегий.
Информационные технологии
Слайд 208
Система сбора и анализа информации
Какая информация необходима .
Ее формат.
Каналы поступления данной информации.
Периодичность сбора информации.
Методология обработки и
анализа информации.
Ответственный за весь процесс и за каждую отдельную стадию.
Слайд 209
Система отчетов о результатах
Пользователь отчета и его требования.
Формат
отчета, содержание.
Периодичность представления.
Ответственный за подготовку и предоставления отчетов.
Слайд 210
Ответственная организация
Система реализации стратегии предлагает четкое определение ответственных
лиц за реализацию той или иной цели (конкретный результат)
Цель создать ответственную организацию, в которой «понятно КТО и за ЧТО отвечает»
Создать систему делегирования ответственности и полномочий
Закрепить ответственное лицо за каждой целью и КП
Разработать документы, фиксирующие области ответственности и полномочий
Слайд 211
Активизация изменений как результат активного руководства топ -
менеджеров .
Управляйте процессом перемен из центра
:
Активизация
Процесс управления
Система стратегического менеджмента
Слайд 212
Руководство и активизация
Создание команды руководителей
Рычаги контроля.
Стиль руководства.
Слайд 213
Объекты изменений
Стратегия
Организационная структура
Организационная культура
Слайд 214
8.3. Подходы к управлению изменениями
Организационные изменения, модели, виды.
Управление
изменениями.
Методы управления сопротивлением.
Слайд 215
Изменения организации
Изменения организации –
это процесс замены устаревших и неспособных в должной мере
выполнять свои функции элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.
Слайд 216
Изменения могут быть в:
Технологиях,
Методах работы;
Взаимоотношениях (организационных,
деловых и личных),
Интересах заитересованных сторон (ЗС), как деловых так
и личных,
Окружении
…
Слайд 217
Виды кризисов
Кризис ликвидности
Кризис успеха
Стратегический кризис
Кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие вынуждено будут уйти с рынка
Стратегический кризис - происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе
Слайд 218
Подходы к управлению изменениями(модели)
Хозяйственный реинжиниринг (революционный) . Вид
кризиса –кризис ликвидности и кризис успеха. Стратегия «сверху вниз».
Организационное
развитие (эволюционный). Вид кризиса –кризис успеха, стратегический кризис. Стратегия «сверху-вниз» «снизу-вверх», «биполярная стратегия».
Слайд 219
Революционная модель изменений
Революционная модель изменений-(1993г. М.Хаммер ,Дж.Чампи –концепция
реинжиниринга бизнеса- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия
и его важнейших процессов. результат резкое улучшение количественно измеряемых показателей. Согласно этой концепции -идет глубинная реорганизация предприятия по всей цепочке создания стоимости. Новые решения должны сознательно проводится в жизнь жестким и недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц.
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. Основное внимание -наиболее важным из них.
Предпосылкой является ориентация всего производственного процесса на клиента, использование новейших информационных технологий.
Слайд 220
Эволюционная модель изменений
Эволюционная концепция (Организационное развитие) определяется как
долгосрочный , тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и совершенствования организации
и работающих в ней людей, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация).
Цель изменений одновременное повышение производительности организации и качества труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться , а властные отношения сводятся к системе партнерства.
Слайд 222
Виды изменений
Запланированные
Незапланированные
Разовые
многоступенчатые
Слайд 223
Предпосылки изменений организации
Идеологические
Организационные
Информационные
Кадровые
Материальные
Слайд 224
Идеологические предпосылки
Внедрение в создание того, что изменение это
нормальное развитие организации
Формирование новой системы ценностей
Признание уникальности личности каждого
члена
Необходимый морально-психологический климат
Слайд 225
Предпосылки организационного обновления
Устаревшая структура фирмы
Устаревшая система управления фирмой
Сбои
в информационном обмене
Неблагополучие в персонале
Неблагополучие в финансах
Неблагополучие в технологиях.
Слайд 226
Методы преобразований
Технологические (модернизация технологии, оборудования, реконструкция предприятия)
Организационные (реорганизация,
создание прогрессивных норм и нормативов)
Методы убеждения и разъяснения
Административные (принуждение
и угроза)
Экономические
Слайд 227
2. Схема управления изменениями
Этап « разморозки » ситуации
(необходимость реорганизации, признание необходимости перемен).
Этап подготовки реорганизации (диагноз проблемы,
планирование реорганизации: тип ситуации,подход к лидерству,стратегия осуществления).
Этап осуществление реорганизации .
Этап «заморозки» ситуации ( закрепление новой культуры, закрепление стремления коммерческого подхода).
Слайд 228
Какие вопросы решаем при планировании изменений
Какие изменения происходят
в окружении. Каковы будут последствия для нашей организации?
Какие изменения
мы должны предвидеть для того, чтобы достичь целей развития, улучшить деятельность и т.д.?
Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения?
Каково рода изменениями мы можем управлять?
С какими масштабом изменений мы можем справиться?
Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников?
Как мы должны помочь им справиться с изменениями?
Должны ли изменения проводиться по стадиям?
Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены сделать
Где и как должен быть инициирован процесс изменений?
Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант Какова его роль?
Каким будет график осуществления изменений?
Слайд 229
Роль менеджеров
Роль –активная, заметная, незаметная, закулисная.
Принимать решения-
-авторитарно или на основе согласия;
- быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или оставаться в стороне и наставлять других;
-решительно или осторожно.
Основная инициатива в реализации -у генерального менеджера (директора предприятия);руководители среднего и низшего звена –инициируют и контролируют процесс реализации стратегии в сфере своей компетенции.
Важная особенность руководства –знание того « что надо сделать», чтобы добить желаемых результатов.
Слайд 230
Диагностика системы менеджмента (схема «7-С»МакКинзи)
Структура
Системы
Стратегия
Совместные ценности
Сумма навыков
Стиль
«Холодный треугольник»
«Теплый
квадрат»
Состав работников
Слайд 231
Характеристика системы менеджмента («7С»)
Слайд 232
Диагностика система менеджмента (модель шести ячеек Вайсборда)
Внешняя среда
Цель:
Каким бизнесом мы занимаемся?
Структуры:
Как мы распределяем работу?
Взаимоотношения:
Как мы
управляем конфликтами между людьми?
Вспомогательные механизмы:
Имеются ли адекватные методы координации?
Лидерство:
Кто-нибудь удерживает ячейки в равновесии?
Вознаграждения:
Привлекательно ли выполнение всех необходимых заданий?
Слайд 234
Команда руководства (человек мысли, человек действия, человек, понимающий
в людях, человек публики)
Иметь четкую идеологию управления, принятую командой
Владеть
информационной системой, которая обеспечивает информированность членов команды
Располагать возможностями стимулировать
Иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности
Менеджер , отвечающий за какую-то область , обладает в ней решающим словом
Члены руководства век своего круга не принижают , желательно вообще не высказывают мнений друг о друге
Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов и апеллировать по поводу этого решения к другому
Области жизнедеятельности организации, которые требуют обсуждения и опыта разных членов организации, не принимаются ни голосованием, ни простым распоряжением.
Слайд 235
3.Реакция субъектов изменений
поддержка
противодействие
ожидание
Распространенная ошибка-невнимание к реакции на изменения
Слайд 236
Причины реакций на изменения
Совпадение интересов с результатами проекта
Мотивация
субъекта изменений
Неполная информация о результатах изменений
Непоследовательность в реализации изменений
Отсутствие
лидера
Непонимание соответствия работ поставленным целям
Неясные перспективы, сроки, результаты
Противоречия интересов и результатов изменений
Отсутствие поддержки высшего руководства
поддержка
ожидание
противодействие
Руководитель должен нейтрализовать противодействие, и, по возможности добиться поддержки
Слайд 237
Управление изменениями в компании
Высшее руководство
Среднее руководство
исполнители
поддержка
сопротивление
Решение об изменениях:»Надо
инициировать изменения!»
«Руководство решило инициировать проект. Надо подготовится. Возможно, есть
перспективы, хотя многое придется менять, что неприятно»
«Опять что-то там наверху затеяли! Как это надоело -только начали нормально работать и вот опять какие изменения»
Слайд 238
Управляющие всех уровней
должны реагировать на изменения, эффект изменений
и форма реакции на разных уровнях различны.
Высший уровень -
решение о модернизации.
Средний уровень - какие необходимы перемены, информацию, альтернативы, технические расчеты.
Низовой уровень –конкретные задачи, эсплуатация машин (задача- понять новые процедуры и выполнять требования новой технологии).
Слайд 239
Волна перемен
Изменения в компании неэффективны:
Меняется центр перемен -непоследовательность
решений;
Постоянное сопротивление -впустую тратится энергия изменений
Слайд 240
Луч перемен
Эффективные изменения в компании:
Постоянный центр перемен –
последовательность решений;
Минимальное сопротивление переменам.
Слайд 241
Формы участия сотрудников в процессе изменений
Отсутствие участие
«Убедительная автократия»
Консультации
«Реактивный
контроль»
«Заключение сделки»
Предупреждающий контроль
Совместная разработка программы изменений
Поддерживающее сотрудничество
Постоянные рабочие группы
Полное
самоопределение.
Слайд 242
Причины сопротивления
Экономические (потеря дохода или его источника
Организационные
(нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения, т.е.нарушение существующей
расстановки сил)
Личностные (психологические особенности людей: неопределенность, недостаток понимания и доверия, собственные интересы, нерасположение к изменениям, нелюбовь к сюрпризам, страх провала
Социально-политические (отсутствует убежденность в их необходимости)
Стабильность коммерческих результатов
Слайд 243
Методы преодоления сопротивления изменениям Дж.Коттер и Л.Шлезингер
Слайд 244
Кадровый менеджмент в поддержку изменений
Мероприятия по сокращению персонала
(экономически и этически обоснованные)
Мероприятия по сохранению занятости (материальные и
нематериальные стимулы)
Мероприятия по развитию персонала(информация, обучение и перестановка)
Слайд 246
Организационное проектирование
2.2. Проектирование организационной структуры
2.3. Анализ организационной
структуры
2.4. Техника построения функциональной структуры
2.5. Оценка организованности структур управления
Слайд 247
Проектирование организационной структуры:
Организационная структура управления – это
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Типы управления организациями:
Бюрократический (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры);
Органическая ( проектная, матричная, горизонтального типа структуры)
Слайд 248
Признаки эффективной организационной структуры
Структура соответствует стратегии организации.
Структура соответствует
среде функционирования организации.
Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.
Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена - добиться соответствия совокупности характеристик организационного дизайна той стратегии, которой компания стремиться придерживаться в ближайшие годы.
Слайд 249
Идеал организационного дизайна
«Идеал»
организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на
достижении стратегических целей обладающая способностью «самонастройки» в условиях постоянно меняющего внешнего окружения.
Слайд 250
Основные требования к корпоративной структуре
Поддерживать «родительские способности» корпорации
в области извлечения стоимости и в в области добавления
стоимости входящим бизнесам;
По возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
Создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в то числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
Сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Слайд 251
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации
Этап 1. определение общего
типа организационной структуры.
Этап 2. определение типов управленческого воздействия для
диверсифицированных бизнесов.
Этап 3. установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
Слайд 252
Современные тенденции в развитии организационного дизайна
Горизонтальная организация;
Концепция управления
качеством;
Реинжиниринг;
Аутсорсинг;
Самообучающаяся организация.
Слайд 253
Принципы организационного проектирования
Не может быть идеальной типовой структуры
и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных
местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди.
Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать , что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должна быть гибкими и эластичными, обеспечивать свободный поток информации снизу вверх.
Слайд 254
Анализ соответствия организационной структуры целям организации
Выявляются:
Цели, которые
не имеют организационного обеспечения ( нет ответственных) или имеют
недостаточное обеспечение ( не хватает исполнителей);
Цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть один;
Цели , не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, - субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находится в том же звенеэ;
Цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.
Слайд 255
Правила формирования организационной структуры
Основные звенья оргструктуры формируются на
базе стратегически значимых видов деятельности.
При изменении стратегии корректируйте организационную
структуру.
Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполняют дешевле.
Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.
Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Для это используются специальные инструменты взаимодействия.
Слайд 256
8.4. Культура организации
Объект изменений: организационная культура - это
Представления о том, как должен вестись бизнес
Ценности и
принципы управления
“То, как мы привыкли делать дела”
Официальные политики
Традиции
Аттитюды
Организационные политики
Организационные табу и запреты
Истории, иллюстрирующие организационные ценности
Этические стандарты
Слайд 257
Откуда берется организационная культура?
Основатель или ранний лидер, который
провозглашал верования, принципы, ценности, практики
Влиятельный индивид, рабочая группа или
подразделение
Укрепившиеся ценности, либо представления
Со временем, эти принципы, ценности, практики разделяются всеми работниками
Культура организации – это продукт внутренних социальных сил
Слайд 258
Организационная культура это…
базовые допущения и верования, которые
разделяются членами организации. Они действуют бессознательно и определяют через
базовые поведенческие проявления, которые воспринимаются как само собой разумеющееся, восприятие организации самой себя и ее окружающей среды
Exploring corporate strategy. Johnson, Gerry. Financial Times Prentice Hall, 2005.
Слайд 259
Почему мы должны менять культуру?
Культура организации может содействовать,
либо тормозить реализацию стратегии
Стратегические ценности и практики могут не
соотноситься с организационной культурой
Хорошо адаптированная к стратегии культура
Обеспечивает систему неформальных правил и групповое влияние
Мотивирует людей делать работу как можно лучше
Обеспечивает структуру, стандарты и систему ценностей
Способствует идентификации сотрудников с компанией
Задача управленца -
Решить, поддерживает ли текущая культура реализацию стратегии?
Слайд 260
Слои организационной культуры
Paradigm
Taken-for-granted assumptions
Парадигма
Воспринимаемые как должное
положения
Ценности
Верования
Поведение
Exploring corporate
strategy. Johnson, Gerry. Financial Times Prentice Hall, 2005.
Слайд 261
Слои организационной культуры
Ценности – прописанные утверждения о миссии,
целях и стратегии организации. Например: «Нам необходимы сильные и
обширные системы контроля»
Верования – более специфические вопросы, но также могут обсуждаться (вербализованы). Например,убеждение, что организация не должна вступать в торговые отношения с определенными странами
Поведение – каждодневные способы осуществления организацией ее деятельности, включает рабочие рутины, организационные структуры и контроль, символические формы поведения
Принимаемые как должное положения – это те аспекты организационной жизни, которые работникам сложно идентифицировать и объяснить. Эти положения отражают коллективный опыт организации представляют собой «сердцевину» организационной культуры. Например, «управлять должен начальник, он знает лучше».
Exploring corporate strategy. Johnson, Gerry. Financial Times Prentice Hall, 2005.
Слайд 262
Система верований
Парадигма
организации
Отношения к другим людям
Отношение
к риску
Инновации
и
обучение
Власть и контроль
Отношения индивид-организация
Отношение
к внешней
среде и ко
времени
Слайд 263
Система
поведения
Властные
структуры
Символы
Истории
Рутины
и ритуалы
Системы
Организационные
Структуры
Парадигма
Слайд 264
Система поведения
Рутинное поведение и ритуалы – ‘то, как
мы делаем здесь дела’ день ото дня
Истории –
отражают историю организации, главные события и фигуры
Символы – включают логотипы, офисы, машины, обычно используемые типы языка и терминологию, они отражают природу организации
Властные структуры - наиболее могущественные группировки внутри организации, тесно связаны с базовыми убеждениями
Системы контроля, измерения, поощрения –показывают, в отношении чего важно осуществлять мониторинг в организации
Организационная структура – отражает власть, важные роли и отношения
Парадигма – соединяет воедино и усиливает элементы поведения, рассматриваемые в других компонентах культурной сети
Exploring corporate strategy. Johnson, Gerry. Financial Times Prentice Hall, 2005.
Слайд 265
«Культурная сеть»
Вместе, система верований и система
поведения образуют культурную сеть
«Культурная сеть» это отражение принимаемых
как должное положений, или парадигма организации, а также предметное выражение организационной культуры
Exploring corporate strategy. Johnson, Gerry. Financial Times Prentice Hall, 2005.
Слайд 266
Связь между верованиями и поведением - «Культурная сеть»
Парадигма организации
Отношение
к риску
Отношения к другим людям
Власть
и контроль
Отношение к внешней среде
и ко
времени
Отношения индивид-организация
Инновации
и
обучение
Strategic management : an introduction to business and corporate strategy. Finlay, Paul N. Financial Times Prentice Hall, c2000.
Слайд 267
Использование инструмента «Культурная сеть»
Полезная концепция для объяснения
феномена организационной культуры
Полезный диагностический инструмент для понимания культуры конкретной
организации
Полезный диагностический инструмент для понимания того, что должно быть целью изменений в текущей культуре для повышения эффективности организации
Слайд 268
Итак…
Адаптация текущей организацион-ной культуры к новой
стратегии –важнейшая задача на стадии реализации стратегии !!!
Слайд 269
Создание культуры, поддерживающей реализацию стратегии
Уточнение цели изменений: какие
конкретные проблемы существуютв организации?
Исследование организационной культуры:
Постановка диагноза
Вмешательство: начинаем
изменение культуры
The dance of change. Senge, Peter. Nicholas Brealey Publishing, London, 1999.
