Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.

Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Все об управленческих решениях

Содержание

Анисимов О.С. Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. – М.-Новгород, 1995;Друкер, Питер, Ф. Практика Менеджмента. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2001;Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2003;Лукичева Л.И. Управление организацией. –
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯКурс лекций Анисимов О.С. Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. – М.-Новгород, 1995;Друкер, ПОВСЕДНЕВНЫЙ ХАОС – РАБОЧАЯ СРЕДА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 1 Эффективность – функция времениКогда Бог создал время, он создал его достаточноИрландская ХаосХаос – это вводные, которые требуют какой-то реакции, но для которых еще Влияние вводной - дискомфортПоявление вводнойМозг начинает работатьБесполезная активность мозгаДискомфорт, трата сил и Причины информационной перегрузкиЗа последние 200 лет человек резко изменил условия своего Скорость образного мышленияОбразы или «шаблоны» мышления используются моментально. Использование поведенческих шаблонов позволяет Поспешность образного мышленияУже нет угрозы физического уничтожения от неправильных решений в бизнесе. «Злая шутка» оперативной памятиВоспринимая информация оптимизируется для быстрейшего реагирования. Оптимизация осуществляется по «Думать некогда, нужно сражаться» или преодоление шаблонности мышленияОтделить принятие решений от Стереотипы трудоголизмаЛожное понимание нормы. Много и долго работать – это так у Трудности внедрения планирования 1/2Планирование занимает времяПланирование – пустая трата времениВ нашем бизнесе Трудности внедрения планирования 2/2Ложный стереотип успешности - решительностьЗадумчивость, аналитичность – синоним ругательстваСоветское Парадоксы планирования 1/3Работы больше, чем времени. Количество вводных, окружающих человека, заведомо превышает Парадоксы планирования 2/3Опаздываешь – тормози. Ускорение – естественная реакция, которая увеличивает потери Парадоксы планирования 3/3Никогда не делай «сегодня» то, что можно отложить на Материализация управленческих действийВремя конечно и в одно и тоже время можно эффективно Задачи планированияДля планирования необходимо увеличить обзорОтсутствие группировки, структуры и упорядоченности задач увеличивает хаосслайд Хаос мы создаем самиНечеткие целиЧем точнее поставлены цели – тем меньше существует Хаос мы создаем самиОтсутствие согласованных методов работы и способов достижения рабочих целейСогласуются Хаос мы создаем самиОтсутствие приоритетов в отношении заданий вышестоящих руководителей и в Хаос мы создаем самиНеумение сказать обоснованное «НЕТ»Никому не нужны героические обещания. При Хаос мы создаем самиБольшое количество заданий, требующих высокой концентрацииРесурс времени, вовлеченности и Хаос мы создаем самиНеумение доводить работу до концаНедоделанная работа всё равно будет Хаос мы создаем самиОтсутствие перспективного обзора будущих делКогда человек не знает, куда Хаос мы создаем самиШум в рабочем помещенииПроблема в культуре разговоров на рабочем Хаос мы создаем самиПостоянные телефонные звонкиПри выполнении работы в рамках мероприятия – Хаос мы создаем самиРуководитель сам не бережет свое времяРегламент совещаний, встреч, звонков Хаос мы создаем самиНедостаточное делегированиеПочему это возникает? Руководитель не выделил время для Хаос мы создаем самиНеструктурированная информацияЧрезмерное время на поиск информации – роскошь Наглядность, Поглотители времениЛюди по своей природе существа общественные, и потому мы любим отвлекаться Личные поглотители времени1. Нечеткая постановка цели. 2. Отсутствие приоритетов в делах. 3. Попытка слишком много Борьба с «поглотителями времени»BАDCслайд Важность работыНе планируйте более 60% времени для важных дел (категория «А» или Техники борьбы с «поглотителями»• Снижение «мелкодробности» работы - группировка схожей работы в один ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 2 Цикл управления и управленческие решенияслайд определение состояния управляемого объекта (идентификация проблемы);выработка для данного состояния объекта оптимального воздействия РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы;Цели – формулируются исходя из «потребностей» организации;Последствия – оказывают УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий Психологический – логико-мыслительный акт, мыслительный процесс руководителя, направленный на решение проблемы;Социальный – Информационный – процесс сбора, обработки и передачи информации;Правовой – нормативный акт, принятый Лицо, принимающее решение (ЛПР) – лицо, осуществляющее выбор альтернативы;Обладатель проблемы – лицо, Член группы – лицо, участвующее в принятии коллегиального решения;Эксперт – лицо, являющееся Альтернатива – вариант действий по решению проблемы;Нет альтернативы – нет решения;Независимые альтернативы Критерий – показатели привлекательности (или непривлекательности) альтернатив;Критерии могут быть зависимыми и независимыми;При Количественные и качественные оценки;Двоичная (дихотомическая) шкала – да/нет;Дискретные и непрерывные шкалы;Абсолютная шкала Доминирующая альтернатива – лучше других по одному из признаков и не хуже Единоначалие – самостоятельное и независимое принятие решения руководителем, 90% таких решений Большинство – используется при наличие противоборствующих коалиций, не гарантирует качество и эффективность;Консенсус Рутинный – реализация типовой программы действий;Селективный – выбор из типового перечня альтернатив;Адаптивный Классификация управленческих решений (1/2)слайд Классификация управленческих решений (2\2)слайд Качество управленческих решений – степень соответствия параметров выбранной альтернативы системе характеристик, сформулированной Своевременность – решение проблемы до наступления необратимых последствий или до возникновения невосполнимых Адаптивность – ограничение срока действия решения, наличие инструментов мониторинга степени решения проблемы ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 3 Этапы переработки информации в памятиПолучение информации из внешнего мира (кодирование);Сохранение информации Память знаний;Память умений;Кратковременная память (КП);Долговременная память (ДП);Виды памятиМОДЕЛЬ ПАМЯТИ (АРКИНСОН, ШИФРИН)Сенсорная память КодированиеПри кодировании запоминаются звуковые, а не визуальные знаки (характеристики объекта);ХранениеОграничивается числом Кратковременная память ограничена числом ячеек информации, но не ее объемом;Каждый чанк может КодированиеОсуществляется путем смыслового кодирования – выделения значимого содержания информации;ХранениеДве модели: многомерная Феномен Ирвина – завышение значимости желательного результата и занижение значимости нежелательного результата;Феномен Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством членов группы – в результате излишний оптимизм и Открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;Самоцензура «Эффект масштаба» - оптимальный состав групп составляет 5-8 человек, при большем составе «избегание лидерства» - лидер, стремясь избежать ответственности, перекладывает свои функции по выработке А 1 – руководитель сам принимает решения с опорой на имеющуюся информацию;А Критерии выбора стиля принятия решениятребования к методу;требования к обязательствам подчиненных;информированность лидера;структурированность проблемы;вероятность Модель выбора стиля принятия решения Врума – Йетона – Яго (3\3)слайд Деятельность и рефлексияДеятельность - цикл процессов человеческой активности, направленный на удовлетворение потребности. Рефлексивные функцииПервый процесс здесь – процесс выхода из функционирования в рефлексию. Первый Уровни сложности аналитических процедурУправленческая деятельность по своей сути является рефлексивной, поскольку она Уровни сложности аналитических процедурУровень сложности аналитики зависит от умения руководителя использовать пять Индивид – деформирует нормы под свои потребности;Субъект – подчиняет свои потребности норме, ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯТема 4 Понятие процесса управленческого решенияТехнология управленческого решения – состав и последовательность процедур, приводящих Подходы к принятию управленческих решений Интуитивный – процесс управленческого решения организован стихийно, Модель процесса рационального управленческого решенияслайд Восприятие и признание проблемной ситуациисбор и анализ информации – выявление отклонений от Интерпретация проблемыанализ причинно-следственных связей в локализованном перечне затруднений и недостатков;выявление первопричин возникновения Определение критериев и ограниченийКритерии – показатели деятельности, характеризующие желаемое состояние проблемной ситуации;Ограничения Разработка альтернативразрабатывается не менее трех вариантов;альтернативы должны быть одинаково пригодны для реализации;описание Оценка альтернативрасчет для каждой отобранной альтернативы рассчитываются показатели, характеризующие критерии и ограничения Выбор альтернативыопирается на оценки альтернатив по критериям и ограничениям и собранную дополнительную Согласование решенияопределение круга лиц, участвующих или влияющих на решение проблемы;оценка их отношение Организация и планирование реализации решенияОрганизация – распределение функций и полномочий между участниками Контроль над реализаций решения (1/2)Предварительный контроль – оценка полноты, последовательности и непротиворечивости Контроль над реализацией решения (2/2)Контроль исполнения – отслеживание выполнения сроков;Контроль участия – Японская процедура принятия решения – система «Ринги»подготовка инициатором решения документа «рингисё» - Особенности системы «Ринги»инициатива по принятию решения идет снизу;решения принимаются группой с опорой Недостатки системы «Ринги»затрудненно стратегическое планирование;излишняя компромиссность решений;низкая оперативность решения.слайд МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 5 Понятие оптимального управленческого решенияОптимальное решение – это решение, в наибольшей степени Виды моделей, используемых для принятия управленческих решенийФизические модели – пропорционально уменьшенные физические Виды математических моделей (1/2)Теория игр – предназначена для моделирования действий конкурентов при Виды математических моделей (2/2)Линейное (нелинейное; динамическое) программирование – позволяет выбирать оптимальные варианты Регрессионный анализслайд Дисперсионный анализслайд Кластерный анализслайд Логические моделиSWOT – анализ – используется на этапе признания наличия проблемной ситуации;Диаграмма SWOT - анализI – неиспользуемые ресурсы;II, III – существующие механизмы компенсации; IV Схематическое изображение проблемыслайд Диаграмма Исикавыслайд Матрица парных сравненийслайд Матрица парных сравненийДля сравнения вариантов задается только один вопрос: Какое решение будет Матрица рейтинговой оценки проблемслайд Дерево целейКонкретные;Измеримые;Реалистичные;Требования к формулировке целей:Приемлемые для участников;Ограниченные во времени.слайд Дерево решенийслайд Матрица сравнения альтернативслайд Функционально-стоимостной анализслайд Условия использования экспертных оценокнедостаток у ЛПР информации и опыта в какой-либо Типовые случаи использования экспертных оценокОпределение целей – используется при разработке наиболее важных Этапы проведения экспертизыслайдОпределение цели экспертизы;Разработка процедуры экспертизы;Отбор и формирования группы экспертов;Проведение опроса Виды процедур экспертных оценокМетод комиссий – регулярные собрания группы экспертов для обсуждения Типовые роли экспертов при использовании метода комиссийАвтор – генерирование и формулировка мнения;Понимающий Типовые этапы реализации метода судаПротивоговорение без оснований – я говорю;Противоговорение с введением Мозговая атака (1/3)Формирование группы экспертов – неспециалистов в данной области;Подготовка проблемной записки:описание Мозговая атака (2/3)Сбор идей:высказывания должны быть краткими и четкими;каждый выступает несколько раз, Мозговая атака (3/3)Критика идей – проводится экспертами, являющимися специалистами в данной обрасти, Метод ДельфиОтличительные особенности:анонимность и наличие обратной связи;возможность статистической обработки информации;Процедура:заполнение экспертами анкет Метод сценариевСценарий – прогноз развития ситуации с обоснованием динамики изменения наиболее значимых Методы отбор экспертовАприорные методы:самооценка эксперта – произвольное резюме;метод списка экспертов – вычеркивание РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯТема 6 Ключевые функции процесса реализации управленческого решенияСогласование – привлечение к реализации решения участников Согласование управленческого решения: анализ «Поля сил»слайд Таблица анализа «Поля сил»ЭТАПЫ АНАЛИЗА Выявление перечня участников и влиятельных лиц;Оценка отношения Сопротивление изменениямПРИЧИНЫНезнание последствий;Личные потери;Отрицание пользы изменений. СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯОбразование и информирование;Привлечение к принятию Задачи организации реализации управленческого решенияПостроение функциональной структуры – определение перечня функций процесса Функции управления реализацией управленческого решенияслайдОСНОВНЫЕДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕУправление персоналом;Управление коммуникациями;Управление контрактами;Управление риском.Управление предметной областью;Управление качеством;Управление временем;Управление стоимостью. Матрица организационных проекцийслайд Задачи планированияОпределение оптимальной последовательности действий;Определение сроков реализации отдельных действий;Определение ресурсов, необходимых для Виды плановПоэтапный план – процесс реализации управленческого решения разбивается на равные временные Поэтапный планУточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)Результаты;Ответственные;Ресурсы.слайд План ключевых событийслайдУточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)Результаты;Ответственные;Ресурсы. Полосовая диаграммаслайд Основные понятия сетевого планированияСобытие – конкретный результат, который должен быть получен в Схема критического путислайдКритический путь – наиболее длительная последовательность событий. Этапы разработки схемы критического путиОпределение перечня работ;Оценка продолжительности работ;Оценка взаимозависимости работ;Определение Виды контроляПредварительный контроль – оценка полноты, последовательности и непротиворечивости плана решения реализации Объекты контроляКонтроль исполнения – отслеживание выполнения сроков;Контроль участия – отслеживание мотивации и Содержание текущего контроляИнструктаж участников процесса реализации управленческого решения;Обеспечение учета показателей, характеризующих процесс Формы проведения инструктажаСобрания и совещания – изложение принятого решения, коллективное обсуждение, решение Требования к учетуПолнота учета – ведение учета по всем функциям процесса реализации Методы корректирующего воздействияДисциплинарные – замечание, выговор, благодарность, изменение разряда;Экономические – лишение или Дополнительные аспекты процесса управленческого решенияОтветственность – форма принуждения к соблюдению определенных требований, Виды ответственностислайд Основы экономического обоснования управленческих решенийЭффект – дополнительная прибыль возникшая в результате увеличения Принципы экономического обоснованияУчет фактора времени – применение методов дисконтирования;Использование системного подхода – Критерии экономической оценки инвестицийслайд Источники финансирования управленческих решенийСобственные источники – прибыль, амортизационные отчисления, фонды;Привлеченные средства – Модель платежного балансаЗадачи оперативного финансового управления – планирование и регулирование поступлений и расходования денежных средств.слайд Выявление ресурсов и результатов типовых управленческих решенийПроведение маркетингового исследования;Совершенствование комплекса маркетинга;Улучшение финансового УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИТема 7 Подходы к определению понятия «риск»риск как вероятность потерь или нежелательных последствий;риск как Направления исследований проблем управления рискомИзмерения риска – создание банков данных по поломкам Подходы к измерению рискаИнженерный подход – опирается на вероятностный анализ рисков при Факторы, искажающие восприятие риска (1/2)Значимость последствий – чем более значимы последствия Факторы, искажающие восприятие риска (2/2)Добровольность или возможность свободного выбора – чем Взаимодействие человека и машины как источник рискслайд Причины ошибок операторов машинОшибки, допускаемые при принятии решений операторов или проектировщиков;неудачный выбор Аварии и их анализСТАДИИ АВАРИИинициирование аварии;развития аварии;выход аварии за пределы аварийного объекта;устранение Группы рисковЧистые риски – связаны с возможностью получения отрицательного результата;Спекулятивные риски – Чистые рискиПриродные риски – потери в следствие стихийных бедствий;Экологический риск – возможные Спекулятивные рискиЯвляются частью коммерческих рисков – финансовые риски;ВИДЫ СПЕКУЛЯТИВНЫХ РИСКОВИнвестиционные риски;Риски, связанные Инвестиционные рискиСистемный риск – связан с ухудшением конъюнктуры рынка;Селективный риск – связан Модель управления рискамислайд Уровни и оценка рискаДопустимый риск – не превышает размер получаемой прибыли;Критический риск Меры по предупреждению, минимизации и страхованию рисковРазработка и использование стандартов;Планирование и Формализованное управление рискамислайд Этапы развития кризисаслайд Известные банкротства 2009 General Motors (США) 2008 Lehman Brothers (США) 2005 Delphi «Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры Модели оценки банкротстваДвухфакторная  модель   Альтмана Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс,где Ктл Модели оценки банкротстваПятифакторная  модель   Альтмана Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,10Х3 + Модели оценки банкротстваМодель ТаффлераZ = 0,53Х1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16Х4,где Модели оценки банкротстваМодель ЛисаZ = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 + 0,001Х4,где Модели оценки банкротстваМодель Р.С. Сайфулина и Г.Г. Кадыкова где К1 – коэффициент
Слайды презентации

Слайд 2 Анисимов О.С. Деркач А.А. Основы общей и управленческой

Анисимов О.С. Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. – М.-Новгород,

акмеологии. – М.-Новгород, 1995;
Друкер, Питер, Ф. Практика Менеджмента. –

М.: Изд. дом «Вильямс», 2001;
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2003;
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004;
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Юнити, 2000;
Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Издательство «Экзамен», 2003;
Файфутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997;
Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999.

Рекомендуемая литература

Слайд 3 ПОВСЕДНЕВНЫЙ ХАОС – РАБОЧАЯ СРЕДА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема

ПОВСЕДНЕВНЫЙ ХАОС – РАБОЧАЯ СРЕДА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 1

Слайд 4 Эффективность – функция времени
Когда Бог создал время, он

Эффективность – функция времениКогда Бог создал время, он создал его достаточноИрландская

создал его достаточно
Ирландская пословица

Проблема менеджмента – излишняя прагматичность участников

бизнеса. Прагматичность во многом вызвана нехваткой времени

слайд

Слайд 5 Хаос
Хаос – это вводные, которые требуют какой-то реакции,

ХаосХаос – это вводные, которые требуют какой-то реакции, но для которых

но для которых еще не определён желаемый результат, приоритетность

действий и их последовательность.

Вводные – любая информация, которая ТРЕБУЕТ вашей реакции

слайд

Слайд 6 Влияние вводной - дискомфорт
Появление вводной
Мозг начинает работать
Бесполезная активность

Влияние вводной - дискомфортПоявление вводнойМозг начинает работатьБесполезная активность мозгаДискомфорт, трата сил

мозга
Дискомфорт, трата сил и времени
Источники вводных
Наши собственные мысли
События внешней среды
слайд

Слайд 7 Причины информационной перегрузки
За последние 200 лет человек резко

Причины информационной перегрузкиЗа последние 200 лет человек резко изменил условия своего

изменил условия своего обитания, а биологически к этому приспособиться

не успел (или не смог)
Информационное перенасыщение
Размывание границ работы
Высокая скорость изменений
Радикальность изменений
Поскольку мозг не приспособлен, то и всецело полагаться на него бессмысленно

слайд

Слайд 8 Скорость образного мышления
Образы или «шаблоны» мышления используются моментально.

Скорость образного мышленияОбразы или «шаблоны» мышления используются моментально. Использование поведенческих шаблонов

Использование поведенческих шаблонов позволяет выиграть время в конкурентной борьбе

за выживание

Логическое мышление
Структурное и дедуктивное отношение к объекту мышления

Образное мышление
Целостное отношение к объекту мышления

слайд

Слайд 9 Поспешность образного мышления
Уже нет угрозы физического уничтожения от

Поспешность образного мышленияУже нет угрозы физического уничтожения от неправильных решений в

неправильных решений в бизнесе. Противоборство сейчас имеет интеллектуальную природу.
Новая

вводная

Новая опасность

Борьба за выживание, агрессия

Синдром дефицита внимания

Желание отшвырнуть проблему, разделаться с ней как можно быстрее

Попытка все охватить вниманием

слайд

Слайд 10 «Злая шутка» оперативной памяти
Воспринимая информация оптимизируется для быстрейшего

«Злая шутка» оперативной памятиВоспринимая информация оптимизируется для быстрейшего реагирования. Оптимизация осуществляется

реагирования.
Оптимизация осуществляется по принципу упрощения, поиска знакомых или

успешно использованных шаблонов, выбора более приятного или интересного

Новая вводная

7 ± 2 активных ячейки памяти

Реально используется всего 3 ячейки памяти

слайд

Слайд 11 «Думать некогда, нужно сражаться» или преодоление шаблонности мышления
Отделить

«Думать некогда, нужно сражаться» или преодоление шаблонности мышленияОтделить принятие решений от

принятие решений от самосохранения
Научиться вместо принятия срочных решений принимать

обдуманные решения. Если Вы не мгновенно отреагируете на звонок, письмо и т.п. ничего страшного не произойдет
Информацию по многочисленным вводным выносить из переполненной головы на внешний носитель для последующего анализа (плакат, доска, компьютер…)

слайд

Слайд 12 Стереотипы трудоголизма
Ложное понимание нормы.
Много и долго работать

Стереотипы трудоголизмаЛожное понимание нормы. Много и долго работать – это так

– это так у нас принято
Искаженное представление о лояльности.


Лояльный сотрудник должен много и долго работать
Неверные оценки качеств старательности и послушания.
Процветают те страны, где религия культивирует ответственность за свою судьбу, не процветают страны, где поощряется послушание и смирение
Адреналиновая зависимость.
Склонность загнать себя и подчиненных в угол, а потом – героически решить проблемы
Гиперответственность.
Неумение и нежелание делегировать ответственность и ресурсы
Стремление к самонаправлению.
Подмена принятия решений личным трудовым вкладом

слайд

Слайд 13 Трудности внедрения планирования 1/2
Планирование занимает время
Планирование – пустая

Трудности внедрения планирования 1/2Планирование занимает времяПланирование – пустая трата времениВ нашем

трата времени
В нашем бизнесе всё так непредсказуемо
В сегодняшнем дне

всегда есть признаки будущего, а чем больше нестабильности – тем больше необходимо приложить усилий
Теория отличается от практики
Для тех, кто не знает теорию
Лучше работать, чем размышлять
Энергичный менеджер воспринимает планирование как бездействие, энергия толкает на действия

слайд

Слайд 14 Трудности внедрения планирования 2/2
Ложный стереотип успешности - решительность
Задумчивость,

Трудности внедрения планирования 2/2Ложный стереотип успешности - решительностьЗадумчивость, аналитичность – синоним

аналитичность – синоним ругательства
Советское наследие
А откуда берутся детали для

сверхплановой продукции в плановом хозяйстве
Отсутствие реальной технологии
Советов, рекомендаций и технологий очень много, необходимы усилия для поиска и изучения технологий
Нежелание самоограничений
Усилия над собой – это всегда трудность

слайд

Слайд 15 Парадоксы планирования 1/3
Работы больше, чем времени. Количество вводных,

Парадоксы планирования 1/3Работы больше, чем времени. Количество вводных, окружающих человека, заведомо

окружающих человека, заведомо превышает возможности их обработки. Желание сделать

всё – бессмысленно
Жесткость времени – время конечно; в единицу времени человек может хорошо выполнять только одну работу; работа не сжимаема без потери качества
Много работы – возникает страх не успеть, страх приводит к ускорению, затем к снижению качества работы, появляется умножение проблем – снова появляется много работы

слайд

Слайд 16 Парадоксы планирования 2/3
Опаздываешь – тормози. Ускорение – естественная

Парадоксы планирования 2/3Опаздываешь – тормози. Ускорение – естественная реакция, которая увеличивает

реакция, которая увеличивает потери и риск.
Остановитесь, определите доступный

ресурс времени, переоцените объем работы, переставьте приоритеты, определите, что сделать обязательно.
Все вещи имеют разный приоритет.
Кто стремится сделать все, не успеет ничего.

слайд

Слайд 17 Парадоксы планирования 3/3
Никогда не делай «сегодня» то, что

Парадоксы планирования 3/3Никогда не делай «сегодня» то, что можно отложить на

можно отложить на «завтра».
Тем самым наносится ущерб тому,

что нельзя перенести на завтра.
То, что нельзя перенести на завтра – необходимо сделать именно сегодня, это максимально срочно

слайд

Слайд 18 Материализация управленческих действий
Время конечно и в одно и

Материализация управленческих действийВремя конечно и в одно и тоже время можно

тоже время можно эффективно выполнять только один вид деятельности
Управление

подчиненными само собой не происходит

Управленческие действия (планирование, организация, мотивация, контроль…) должны быть запланированы (в ежедневнике)

слайд

Слайд 19 Задачи планирования
Для планирования необходимо увеличить обзор
Отсутствие группировки, структуры

Задачи планированияДля планирования необходимо увеличить обзорОтсутствие группировки, структуры и упорядоченности задач увеличивает хаосслайд

и упорядоченности задач увеличивает хаос
слайд

Слайд 20 Хаос мы создаем сами
Нечеткие цели
Чем точнее поставлены цели

Хаос мы создаем самиНечеткие целиЧем точнее поставлены цели – тем меньше

– тем меньше существует возможных вариантов ее достижения
Чем более

подчиненному неясны цели, тем меньше можно ожидать от него неэффективной работы

слайд

Слайд 21 Хаос мы создаем сами
Отсутствие согласованных методов работы и

Хаос мы создаем самиОтсутствие согласованных методов работы и способов достижения рабочих

способов достижения рабочих целей
Согласуются не только цели, но и

средства их достижения. Для согласования необходимо планировать и время (в ежедневнике)
Отсутствие согласования – проблема руководителя. Если подчиненный выбрал неправильный способ действий в рамках собственных или делегированных ему полномочий – его наказывать не за что. Нужно было согласоваться

слайд

Слайд 22 Хаос мы создаем сами
Отсутствие приоритетов в отношении заданий

Хаос мы создаем самиОтсутствие приоритетов в отношении заданий вышестоящих руководителей и

вышестоящих руководителей и в отношении собственных планов
Сроки и приоритеты

должны быть определены руководителем
Приоритете могут быть предложены и подчиненным, но обязательно необходимо их согласование с руководителем

слайд

Слайд 23 Хаос мы создаем сами
Неумение сказать обоснованное «НЕТ»
Никому не

Хаос мы создаем самиНеумение сказать обоснованное «НЕТ»Никому не нужны героические обещания.

нужны героические обещания.
При нехватке времени выполнения задания необходимо

снова согласовывать срок с руководителем
Возражения должны быть обоснованы. Обоснованный отказ базируется на позитивных предложениях «не приноси проблему, приноси решение»

слайд

Слайд 24 Хаос мы создаем сами
Большое количество заданий, требующих высокой

Хаос мы создаем самиБольшое количество заданий, требующих высокой концентрацииРесурс времени, вовлеченности

концентрации
Ресурс времени, вовлеченности и креативности должен быть адекватен задаче
В

состоянии драйва нельзя находиться постоянно. Сложные задачи необходимо разбивать на кусочки
Подвиг краткосрочен. Изживайте подвиг

слайд

Слайд 25 Хаос мы создаем сами
Неумение доводить работу до конца
Недоделанная

Хаос мы создаем самиНеумение доводить работу до концаНедоделанная работа всё равно

работа всё равно будет забирать ресурсы и время
Не хватает

времени, чтобы сделать все качественно. Всегда находится время, чтобы переделать некачественную работу

слайд

Слайд 26 Хаос мы создаем сами
Отсутствие перспективного обзора будущих дел
Когда

Хаос мы создаем самиОтсутствие перспективного обзора будущих делКогда человек не знает,

человек не знает, куда дальше идти/ехать, то он интуитивно

снижает скорость движения
Работа руководителя – показывать перспективы проектов и организовывать движение к новым задачам

слайд

Слайд 27 Хаос мы создаем сами
Шум в рабочем помещении
Проблема в

Хаос мы создаем самиШум в рабочем помещенииПроблема в культуре разговоров на

культуре разговоров на рабочем месте. Привычка кричать что-то, не

вставая с места
Необходимо создать условия для работы
Создавать, отслеживать и регулировать нормы общения необходимо руководителю

слайд

Слайд 28 Хаос мы создаем сами
Постоянные телефонные звонки
При выполнении работы

Хаос мы создаем самиПостоянные телефонные звонкиПри выполнении работы в рамках мероприятия

в рамках мероприятия – не брать телефон. Даже не

смотреть
Планировать время выполнения звонков и время на управление, когда Вас нет на телефонной линии
Отвечать на почту 1-2 раза в день. В другое время – отключить звуковое и визуальное оповещение о письмах. Правило – ответ на письмо в течение суток. Срочное – в телефон
Руководителю планировать время для встреч с подчиненными и время, когда руководителя нет

слайд

Слайд 29 Хаос мы создаем сами
Руководитель сам не бережет свое

Хаос мы создаем самиРуководитель сам не бережет свое времяРегламент совещаний, встреч,

время
Регламент совещаний, встреч, звонков и т.п. устанавливает руководитель
Руководитель дает

задания своим подчиненным на неделю, чтобы постоянно не стоять за спиной и освободить свое время

слайд

Слайд 30 Хаос мы создаем сами
Недостаточное делегирование
Почему это возникает? Руководитель

Хаос мы создаем самиНедостаточное делегированиеПочему это возникает? Руководитель не выделил время

не выделил время для подготовки к делегированию.
Чтобы кому-то

отдать поручение, необходимо подготовить информацию, ввести сотрудника в курс дела, проверить понимание задачи со стороны сотрудника и согласовать время выполнения

слайд

Слайд 31 Хаос мы создаем сами
Неструктурированная информация
Чрезмерное время на поиск

Хаос мы создаем самиНеструктурированная информацияЧрезмерное время на поиск информации – роскошь

информации – роскошь
Наглядность, простота доступа и однозначная понятность

информации – стандарт коммуникации с сотрудниками

слайд

Слайд 32 Поглотители времени
Люди по своей природе существа общественные, и

Поглотители времениЛюди по своей природе существа общественные, и потому мы любим

потому мы любим отвлекаться на разговоры и шутки. Это

добавит красок рабочему дню и подарит несколько минут отдыха, однако потом мы вынуждены задержаться в офисе, работать дома или принести другие жертвы, чтобы нагнать упущенное время.
Поглотители времени — это любые дела, расходы времени на которые хочется уменьшить

слайд

Слайд 33 Личные поглотители времени
1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритетов в

Личные поглотители времени1. Нечеткая постановка цели. 2. Отсутствие приоритетов в делах. 3. Попытка слишком

делах.
3. Попытка слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие

полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование трудового дня.
6. Личная неорганизованность, «завал» на столе.
7. Чрезмерное чтение.
8. Скверная система информации по проблемам вашей профессиональной деятельности.
9. Недостаток мотивации (безразличие).
10. Поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «нет».
15. Неполная, запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечение (шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие связи или неточная обратная связь.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Чрезмерность деловых записей.
25. Синдром «откладывания».
26. Желание знать все факты.
27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование дел.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

слайд

Слайд 34 Борьба с «поглотителями времени»
B
А
D
C
слайд

Борьба с «поглотителями времени»BАDCслайд

Слайд 35 Важность работы
Не планируйте более 60% времени для важных

Важность работыНе планируйте более 60% времени для важных дел (категория «А»

дел (категория «А» или «В» по методу Эйзенхауэра).

Другие

20% оставить для текущих событий.

Оставшиеся 20% - резерв времени для непредвиденных событий.

слайд

Слайд 36 Техники борьбы с «поглотителями»
• Снижение «мелкодробности» работы - группировка

Техники борьбы с «поглотителями»• Снижение «мелкодробности» работы - группировка схожей работы в

схожей работы в один отрезок времени
• Нормирование времени на «текучку»

- не позволяйте срочным неважным делам захватить излишнее время
• Управление рабочей нагрузкой – необходимо учитывать естественные периоды подъема и спада активности организма
• Использование «дыр времени» - заполняйте такие дыры полезными делами

слайд

Слайд 37 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема 2

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 2

Слайд 38 Цикл управления и управленческие решения
слайд

Цикл управления и управленческие решенияслайд

Слайд 39 определение состояния управляемого объекта (идентификация проблемы);
выработка для данного

определение состояния управляемого объекта (идентификация проблемы);выработка для данного состояния объекта оптимального

состояния объекта оптимального воздействия (разработка и принятие решения);
осуществление воздействия

на объект (реализация решения);

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – концентрированная сущность управленческой деятельности

Цикл управления и управленческие решения

слайд

Слайд 40 РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы;
Цели – формулируются исходя из

РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы;Цели – формулируются исходя из «потребностей» организации;Последствия –

«потребностей» организации;
Последствия – оказывают влияние на многих людей внутри

и за пределами организации;
Разделение труда – руководитель принимает, а подчиненный реализует решение;
Профессионализм – необходимость использования специальных знаний и навыков, действие в соответствии с полномочиями.

Характеристика управленческих решений

слайд

Слайд 41 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных

рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение

целей организации.

Определение управленческих решений

слайд

Слайд 42 Психологический – логико-мыслительный акт, мыслительный процесс руководителя, направленный

Психологический – логико-мыслительный акт, мыслительный процесс руководителя, направленный на решение проблемы;Социальный

на решение проблемы;
Социальный – процесс согласования интересов различных социальных

групп, входящих в организацию;
Экономический – процесс выбора наиболее эффективного использования и сочетания ресурсов организации;

Теоретические аспекты управленческого решения (1/2)

слайд

Слайд 43 Информационный – процесс сбора, обработки и передачи информации;
Правовой

Информационный – процесс сбора, обработки и передачи информации;Правовой – нормативный акт,

– нормативный акт, принятый в соответствующем порядке и оформленный

соответствующим образом;
Организационный – акт организационных изменений, процесс волевого воздействия руководителя, состоящий в выборе целей и средств их достижения, организующий практическую деятельность подчиненных.

Теоретические аспекты управленческого решения (2/2)

слайд

Слайд 44 Лицо, принимающее решение (ЛПР) – лицо, осуществляющее выбор

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – лицо, осуществляющее выбор альтернативы;Обладатель проблемы –

альтернативы;
Обладатель проблемы – лицо, несущее ответственность за принятие решения;
Группы

активного влияния – лица, способные оказывать давление на процесс выбора и его результаты;
Избиратели – лица, участвующие в выборе ЛПР и т.п.;

Роли в процессе принятия решений (1/2)

слайд

Слайд 45 Член группы – лицо, участвующее в принятии коллегиального

Член группы – лицо, участвующее в принятии коллегиального решения;Эксперт – лицо,

решения;
Эксперт – лицо, являющееся профессионалом в какой либо области

к которому обращаются за оценками и рекомендациями;
Консультант по принятию решений – лицо, оказывающее помощь в организации процесса принятия решения;
Окружение ЛПР – лица, имеющие общие взгляды, ценности и установки с ЛПР.

Роли в процессе принятия решений (2/2)

слайд

Слайд 46 Альтернатива – вариант действий по решению проблемы;
Нет альтернативы

Альтернатива – вариант действий по решению проблемы;Нет альтернативы – нет решения;Независимые

– нет решения;
Независимые альтернативы – их исключение не влияет

на другие альтернативы;
Зависимые альтернативы – их исключение влияет на другие альтернативы;
Решения с ограниченными альтернативами – ограниченное число альтернатив;
Решения с неограниченными альтернативами – неограниченное число альтернатив;
Решения с конструируемыми альтернативами – появление новых альтернатив в процессе принятия решения.

Понятие альтернативы

слайд

Слайд 47 Критерий – показатели привлекательности (или непривлекательности) альтернатив;
Критерии могут

Критерий – показатели привлекательности (или непривлекательности) альтернатив;Критерии могут быть зависимыми и

быть зависимыми и независимыми;
При большом количестве критериев их объединяют в

группы критериев, обычно независимые.

Понятие критерия

слайд

Слайд 48 Количественные и качественные оценки;
Двоичная (дихотомическая) шкала – да/нет;
Дискретные

Количественные и качественные оценки;Двоичная (дихотомическая) шкала – да/нет;Дискретные и непрерывные шкалы;Абсолютная

и непрерывные шкалы;
Абсолютная шкала – простые количественные измерения
Пропорциональная шкала

– фиксировано нулевое значение;
Порядковая шкала – первый/второй…;
Номинальная шкала – разделение на группы;
Вербально-числовая шкала – совмещение словесного и цифрового описания.

Оценки по критериям

слайд

Слайд 49 Доминирующая альтернатива – лучше других по одному из

Доминирующая альтернатива – лучше других по одному из признаков и не

признаков и не хуже других по остальным признакам
Множество Эджворда-Парето

– состоит из доминирующих альтернатив;
Выбор альтернативы из множества Эджворда-Парето типовая задача для руководителя, всегда требует сбора дополнительной информации;
Задача, предваряющая выбор альтернативы – отсев доминирующих альтернатив.

Понятие множества Эджворда-Парето

слайд

Слайд 50 Единоначалие – самостоятельное и независимое принятие решения руководителем,

Единоначалие – самостоятельное и независимое принятие решения руководителем, 90% таких решений

90% таких решений неизбежно подвергаются критике;
Единогласие – безоговорочная поддержка

принятого решения, используется в экстремальных ситуациях, возможен при отсутствии противоборствующих групп;

Альтернативные принципы управленческих решений (1/2)

слайд

Слайд 51 Большинство – используется при наличие противоборствующих коалиций, не

Большинство – используется при наличие противоборствующих коалиций, не гарантирует качество и

гарантирует качество и эффективность;
Консенсус – последовательное согласование по всем

спорным вопросам;
Компромисс – соглашение на основе взаимных уступок, уступки должны быть разумными.

Альтернативные принципы управленческих решений (2/2)

слайд

Слайд 52 Рутинный – реализация типовой программы действий;
Селективный – выбор

Рутинный – реализация типовой программы действий;Селективный – выбор из типового перечня

из типового перечня альтернатив;
Адаптивный – выбор и «творческая реализация»

типовой альтернативы;
Инновационный – формулировка и выбор из перечня несуществующих ранее альтернатив.

Уровни управленческих решений

слайд

Слайд 53 Классификация управленческих решений (1/2)
слайд

Классификация управленческих решений (1/2)слайд

Слайд 54 Классификация управленческих решений (2\2)
слайд

Классификация управленческих решений (2\2)слайд

Слайд 55 Качество управленческих решений – степень соответствия параметров выбранной

Качество управленческих решений – степень соответствия параметров выбранной альтернативы системе характеристик,

альтернативы системе характеристик, сформулированной потребителями и разработчиками.
Научная обоснованность –

обеспечивается использованием современных научных знаний об объекте управления и организации процессов разработки и реализации управленческих решений.

Требования к качеству управленческих решений (1/3)

слайд

Слайд 56 Своевременность – решение проблемы до наступления необратимых последствий

Своевременность – решение проблемы до наступления необратимых последствий или до возникновения

или до возникновения невосполнимых потерь.
Непротиворечивость – внешняя: преемственность решений,

соответствие целя, стратегии, ранее принятым решениям; внутренняя: соответствие целей и средств их достижения, сложности проблемы и методов ее решения.

Требования к качеству управленческих решений (2/3)

слайд

Слайд 57 Адаптивность – ограничение срока действия решения, наличие инструментов

Адаптивность – ограничение срока действия решения, наличие инструментов мониторинга степени решения

мониторинга степени решения проблемы и пересмотра решения;
Реальность – опора

на реальные факты, учет ресурсов и возможностей организации при выборе альтернативы, обеспечение реализации решения.

Требования к качеству управленческих решений (3/3)

слайд

Слайд 58 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема 3

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 3

Слайд 59 Этапы переработки информации в памяти
Получение информации из внешнего

Этапы переработки информации в памятиПолучение информации из внешнего мира (кодирование);Сохранение информации

мира (кодирование);
Сохранение информации в памяти (хранение);
Получение информации из памяти

(извлечение).

слайд

Слайд 60 Память знаний;
Память умений;
Кратковременная память (КП);
Долговременная память (ДП);
Виды памяти
МОДЕЛЬ

Память знаний;Память умений;Кратковременная память (КП);Долговременная память (ДП);Виды памятиМОДЕЛЬ ПАМЯТИ (АРКИНСОН, ШИФРИН)Сенсорная

ПАМЯТИ (АРКИНСОН, ШИФРИН)
Сенсорная память (2 секунды);
Кратковременная память (30 секунд);
Долговременная

память.

слайд

Слайд 61 Кодирование
При кодировании запоминаются звуковые, а не визуальные знаки

КодированиеПри кодировании запоминаются звуковые, а не визуальные знаки (характеристики объекта);ХранениеОграничивается числом

(характеристики объекта);
Хранение
Ограничивается числом единиц хранения информации – чанков;
Среднее число

чанков: 7 (5-9);
Извлечение
Несмотря на ограниченное число чанков извлечение информации из КП происходит после последовательного сравнения все содержания каждого чанка с заданным критерием.

Кратковременная память

слайд

Слайд 62 Кратковременная память ограничена числом ячеек информации, но не

Кратковременная память ограничена числом ячеек информации, но не ее объемом;Каждый чанк

ее объемом;
Каждый чанк может вместить как простое значение, так

и сложную смысловую конструкцию;
Ограничения числа чанков преодолевается также путем выделения значимых деталей, абстрагирования, формирования групп критерием и других логических критериев.

Особенности кратковременной памяти

слайд

Слайд 63 Кодирование
Осуществляется путем смыслового кодирования – выделения значимого содержания

КодированиеОсуществляется путем смыслового кодирования – выделения значимого содержания информации;ХранениеДве модели: многомерная

информации;
Хранение
Две модели: многомерная модель атрибутов и признаков; иерархическая модель (систематизация

от общего к частному);
Извлечение
Осуществляется путем сравнения индексов чанков кратковременной и долговременной памяти.

Долговременная память

слайд

Слайд 64 Феномен Ирвина – завышение значимости желательного результата и

Феномен Ирвина – завышение значимости желательного результата и занижение значимости нежелательного

занижение значимости нежелательного результата;
Феномен «позитивного сдвига» Р. Стоунера –

повышенный риск групповых решений;

Феномены Л. Планкетта и Г. Хейла
«аналитический паралич» - превращение процессов сбора и анализа информации в самоцель;
«ослепление решением» - превращение процесса ранжирования альтернатив в самоцель;
«излюбленная альтернатива» - выбор одной и то же альтернативы в любой ситуации;
феномен «группового мышления» Д. Яниса – деформация мышления индивидов при групповом принятии решений.

Психологические феномены

слайд

Слайд 65 Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством членов группы – в

Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством членов группы – в результате излишний оптимизм

результате излишний оптимизм и неоправданный риск;
Коллективное стремление дать рациональное

объяснение уже выбранному решению, для того, чтобы отбросить любые возражения;
Безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, что приводит к игнорированию моральных последствий принимаемых решений;
Стереотипный взгляд на соперников, как на людей слабых, глупых и недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведет к стремлению помешать достичь им своих целей.

Характеристика «группового мышления» (1/2)

слайд

Слайд 66 Открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и

Открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых

аргументы против групповых стереотипов;
Самоцензура членов группы – их готовность

отбросить или приуменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
Иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке зрения большинства;
Появление самозванных «охранителей группового духа» - членов группы, охраняющих ее от неблагоприятной информации, способной нарушить чувство удовлетворения от принятых решений.

Характеристика «группового мышления» (2\2)

слайд

Слайд 67 «Эффект масштаба» - оптимальный состав групп составляет 5-8

«Эффект масштаба» - оптимальный состав групп составляет 5-8 человек, при большем

человек, при большем составе возникает излишнее, а при меньшем,

недостаточное число альтернатив;
Состав группы не должен быть излишне однородным или разнородным;
Зрелость группы – чаще всего зрелые группы наиболее эффективны при выработке решений;
Исследования показывают, что групповые решения часто менее оригинальны и адаптивны, чем индивидуальные.

Влияние характеристик паритетных групп на управленческие решения

слайд

Слайд 68 «избегание лидерства» - лидер, стремясь избежать ответственности, перекладывает

«избегание лидерства» - лидер, стремясь избежать ответственности, перекладывает свои функции по

свои функции по выработке решения на подчиненных;
«гипертрофированное доверие лидеру»

- слепая вера в то, что лидер лучше всего владеет ситуацией, возможно обратное действие – «установка на недоверие лидеру»;
«ложное согласие» - открытая демонстрация согласия при внутреннем несогласии с мнением лидера, возможно обратное действие «демонстративное несогласие»;
Иерархические группы лучше решают четко определенные, детерминированные проблемы, чем вероятностные, тратят меньше время на принятие решений чем паритетные группы.

Феномены иерархических групп

слайд

Слайд 69 А 1 – руководитель сам принимает решения с

А 1 – руководитель сам принимает решения с опорой на имеющуюся

опорой на имеющуюся информацию;
А 2 – руководитель принимает решения

самостоятельно на основе информации, полученной от подчиненных;
К 1 – руководитель проводит индивидуальные консультации с подчиненными, а затем принимает решение;
К 2 – руководитель проводит групповые консультации с подчиненными, а затем принимает решение;
Г 1 – руководитель организует совместное принятие решений.

Модель выбора стиля принятия решения Врума – Йетона – Яго (1\3)

слайд

Слайд 70 Критерии выбора стиля принятия решения
требования к методу;
требования к

Критерии выбора стиля принятия решениятребования к методу;требования к обязательствам подчиненных;информированность лидера;структурированность

обязательствам подчиненных;
информированность лидера;
структурированность проблемы;
вероятность подчинения;
общность целей;
вероятность конфликта;
информированность подчиненных.
Модель выбора

стиля принятия решения Врума – Йетона – Яго (2\3)

слайд

Слайд 71 Модель выбора стиля принятия решения Врума – Йетона –

Модель выбора стиля принятия решения Врума – Йетона – Яго (3\3)слайд

Яго (3\3)
слайд

Слайд 72 Деятельность и рефлексия
Деятельность - цикл процессов человеческой активности,

Деятельность и рефлексияДеятельность - цикл процессов человеческой активности, направленный на удовлетворение

направленный на удовлетворение потребности. В деятельности должно что-то произойти,

чтобы появилась необходимость в рефлексии.
Самое простое, что может случиться, деятельность не завершается и потребность остается неудовлетворенной. Это напряжение требует какой-то активности для преодоления затруднения и завершения деятельности. Функцию преодоления затруднения и реализует рефлексия.
Чтобы выйти из затруднения, необходимо прекратить действовать и начать думать. Надо выйти из деятельности в другое пространство - пространство рефлексии.

слайд

Слайд 73 Рефлексивные функции
Первый процесс здесь – процесс выхода из

Рефлексивные функцииПервый процесс здесь – процесс выхода из функционирования в рефлексию.

функционирования в рефлексию. Первый процесс внутри самой рефлексии –

исследование, результатом которого является построение образа того, как осуществлялась деятельность до отклонения от цели.
Следующий процесс в рефлексии – критика. Деятель остановился перед препятствием и не знает, как возникло это препятствие, поэтому критика направлена на реконструкцию причины затруднения.
Третий процесс – перенормирование – построение пути осуществления будущей деятельности, образа измененного процесса. Когда образ новой нормы построен, происходит возврат в деятельность, возврат к действию по новой норме, предполагающей преодоление встреченного затруднения.

слайд

Слайд 74 Уровни сложности аналитических процедур
Управленческая деятельность по своей сути

Уровни сложности аналитических процедурУправленческая деятельность по своей сути является рефлексивной, поскольку

является рефлексивной, поскольку она призвана обеспечить устранение затруднений в

звене исполнительной деятельности.

слайд

Слайд 75 Уровни сложности аналитических процедур
Уровень сложности аналитики зависит от

Уровни сложности аналитических процедурУровень сложности аналитики зависит от умения руководителя использовать

умения руководителя использовать пять типов объектов мышления:
эмпирический информационный материал

о ситуации затруднения в деятельности (1);
проекты будущих норм деятельности (2);
многоуровневые концептуальные основания для полного учета ситуации (3);
концептуальные знания и обобщенный опыт (4);
ценностные основания деятельности (5).

слайд

Слайд 76 Индивид – деформирует нормы под свои потребности;
Субъект –

Индивид – деформирует нормы под свои потребности;Субъект – подчиняет свои потребности

подчиняет свои потребности норме, ориентирован на безусловное выполнение нормы;
Личность

– ориентирован на изменение нормы на основе профессиональных концепций и ценностей.

Уровни развития личности руководителя

слайд

Слайд 77 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Тема 4

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯТема 4

Слайд 78 Понятие процесса управленческого решения
Технология управленческого решения – состав

Понятие процесса управленческого решенияТехнология управленческого решения – состав и последовательность процедур,

и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в

комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив;
Процесс управленческого решения – циклически повторяющаяся последовательность действия субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

слайд

Слайд 79 Подходы к принятию управленческих решений
Интуитивный – процесс

Подходы к принятию управленческих решений Интуитивный – процесс управленческого решения организован

управленческого решения организован стихийно, руководитель опирается на чувства и

эмоции, но не на логику и факты;
Основанный на суждениях – процесс управленческого решения логически и структурно, но опирается на догадки и логические построения, а не на факты;
Рациональный – логический и структурно организованный процесс, опирающийся на сбор, анализ и интерпретацию фактов.

слайд

Слайд 80 Модель процесса рационального управленческого решения
слайд

Модель процесса рационального управленческого решенияслайд

Слайд 81 Восприятие и признание проблемной ситуации
сбор и анализ информации

Восприятие и признание проблемной ситуациисбор и анализ информации – выявление отклонений

– выявление отклонений от нормы;
осознание наличия систематического и устойчивого

разрыва между желаемым и текущим состоянием – непрерывное и усиливающееся состояние дискомфорта;
локализация проблемной ситуации - систематизация симптомов, составление перечня затруднений и недостатков.

слайд

Слайд 82 Интерпретация проблемы
анализ причинно-следственных связей в локализованном перечне затруднений

Интерпретация проблемыанализ причинно-следственных связей в локализованном перечне затруднений и недостатков;выявление первопричин

и недостатков;
выявление первопричин возникновения проблемной ситуации;
формулирование проблем;
рейтинговая оценка проблем

– отбор для проблем для решения;

слайд

Слайд 83 Определение критериев и ограничений
Критерии – показатели деятельности, характеризующие

Определение критериев и ограниченийКритерии – показатели деятельности, характеризующие желаемое состояние проблемной

желаемое состояние проблемной ситуации;
Ограничения – показатели, ограничивающие возможности и

ресурсы для решения проблемы.

слайд

Слайд 84 Разработка альтернатив
разрабатывается не менее трех вариантов;
альтернативы должны быть

Разработка альтернативразрабатывается не менее трех вариантов;альтернативы должны быть одинаково пригодны для

одинаково пригодны для реализации;
описание альтернатив включает в себя описание

целей и стратегий их достижения, предварительный расчет необходимых для реализации ресурсов;
производится предварительный отбор альтернатив для дальнейшего анализа

слайд

Слайд 85 Оценка альтернатив
расчет для каждой отобранной альтернативы рассчитываются показатели,

Оценка альтернативрасчет для каждой отобранной альтернативы рассчитываются показатели, характеризующие критерии и

характеризующие критерии и ограничения для решения данной проблемы;
сопоставление оценок

по критериям;
сбор дополнительной информации для принятия окончательного решения.

слайд

Слайд 86 Выбор альтернативы
опирается на оценки альтернатив по критериям и

Выбор альтернативыопирается на оценки альтернатив по критериям и ограничениям и собранную

ограничениям и собранную дополнительную информацию;
достаточно принять хорошее, а не

лучшее решение;
важно учесть фактор риска при окончательном выборе альтернативы.

слайд

Слайд 87 Согласование решения
определение круга лиц, участвующих или влияющих на

Согласование решенияопределение круга лиц, участвующих или влияющих на решение проблемы;оценка их

решение проблемы;
оценка их отношение к выбранной цели и стратегии

решения проблемы;
разработка и реализация стратегий преодоления сопротивления реализации решения.

слайд

Слайд 88 Организация и планирование реализации решения
Организация – распределение функций

Организация и планирование реализации решенияОрганизация – распределение функций и полномочий между

и полномочий между участниками процесса реализации решения;
Планирование – выделение

отдельных заданий по решению проблемы, назначение ответственных за их выполнение, установление сроков, выделение ресурсов и критериев результативности и качества выполнения заданий.

слайд

Слайд 89 Контроль над реализаций решения (1/2)
Предварительный контроль – оценка

Контроль над реализаций решения (1/2)Предварительный контроль – оценка полноты, последовательности и

полноты, последовательности и непротиворечивости плана решения реализации решения, а

так же фактического наличия ресурсов;
Текущий контроль – оперативное отслеживание соответствия плана и реальных действий;
Заключительный контроль – оценки степени решения проблемы, накопление опыта, оценка и стимулирования персонала, выявление необходимости принятия нового решения.

слайд

Слайд 90 Контроль над реализацией решения (2/2)
Контроль исполнения – отслеживание

Контроль над реализацией решения (2/2)Контроль исполнения – отслеживание выполнения сроков;Контроль участия

выполнения сроков;
Контроль участия – отслеживание мотивации и вовлеченности персонала

в процесс реализации решения;
Контроль качества – отслеживание выполнения критериев результативности и качества выполнения отдельных заданий.

слайд

Слайд 91 Японская процедура принятия решения – система «Ринги»
подготовка инициатором

Японская процедура принятия решения – система «Ринги»подготовка инициатором решения документа «рингисё»

решения документа «рингисё» - описание решения, основное внимание уделяется

формулировке проблемы;
рассылка «рингисё» участникам процесса реализации решения и заинтересованным лицам для согласования, список рассылки произвольный, формально не утверждается;
получение письменного ответа на «ренгисё» - обязательное указание на согласие или несогласие с указание комментариев;
повторная подготовка и рассылка «рингисё» до получения полного согласия;
передача «рингисё» вышестоящему руководителю, повтор процедуры пока документ не попадет к высшему менеджеру;
передача «рингисё» для исполнения инициатору решения.

слайд

Слайд 92 Особенности системы «Ринги»
инициатива по принятию решения идет снизу;
решения

Особенности системы «Ринги»инициатива по принятию решения идет снизу;решения принимаются группой с

принимаются группой с опорой на косвенные методы управления –

стимулирование, моральное поощрение;
разделенная ответственность и коллективный успех;
особое внимание формулировке проблемы;
длительность процесса разработки решения;
отсутствие необходимости дополнительных согласований – быстрая реализация решения.

слайд

Слайд 93 Недостатки системы «Ринги»
затрудненно стратегическое планирование;
излишняя компромиссность решений;
низкая оперативность

Недостатки системы «Ринги»затрудненно стратегическое планирование;излишняя компромиссность решений;низкая оперативность решения.слайд

решения.
слайд

Слайд 94 МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема 5

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙТема 5

Слайд 95 Понятие оптимального управленческого решения
Оптимальное решение – это решение,

Понятие оптимального управленческого решенияОптимальное решение – это решение, в наибольшей степени

в наибольшей степени соответствующее проблемной ситуации и позволяющее наиболее

эффективно использовать имеющиеся ресурсы

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ:
Методы моделирования – опираются на инструменты упрощенного представления наиболее существенных характеристик объекта управления;
Методы экспертных оценок – опираются на активизацию творческого потенциала ЛПР и групп экспертов.

слайд

Слайд 96 Виды моделей, используемых для принятия управленческих решений
Физические модели

Виды моделей, используемых для принятия управленческих решенийФизические модели – пропорционально уменьшенные

– пропорционально уменьшенные физические объекты, предназначенные для оценки аэродинамических,

эстетических, компоновочных и т.п. свойств объектов;
Математические модели – выраженная с помощью математических законов взаимосвязь между различными элементами объекта управления или проблемной ситуации;
Логические модели – выраженная графически с использованием схем и таблиц взаимосвязь между элементами объекта управления или проблемной ситуации.

слайд

Слайд 97 Виды математических моделей (1/2)
Теория игр – предназначена для

Виды математических моделей (1/2)Теория игр – предназначена для моделирования действий конкурентов

моделирования действий конкурентов при выборе предприятием той или иной

альтернативы;
Теория очередей – предназначена выбора оптимального числа каналов обслуживания клиентов или производства продукции с учетом одновременной минимизации затрат и периода ожидания;
Управление запасами – оптимизация запасов с учетом минимизации затрат на хранение и доставку сырья и материалов, размера оборотного капитала наряду с обеспечением бесперебойности производственного процесса.

слайд

Слайд 98 Виды математических моделей (2/2)
Линейное (нелинейное; динамическое) программирование –

Виды математических моделей (2/2)Линейное (нелинейное; динамическое) программирование – позволяет выбирать оптимальные

позволяет выбирать оптимальные варианты использования ресурсов и объемов выпуска

различных видов продукции, приводящие к максимизации результата;
Факторный анализ – позволяет определить наличие и характер взаимосвязей между различными элементами ситуации:
регрессионный анализ – выявляет уровень вероятности наличия функциональной связи между значениями показателей;
дисперсионный анализ – выявляет наличие влияния какого-либо фактора на изменение состояния объекта;
кластерный анализ – выявляет значимые комбинации показателей, характеризующие состояние объекта, является средством группировки объектов.

слайд

Слайд 99 Регрессионный анализ
слайд

Регрессионный анализслайд

Слайд 100 Дисперсионный анализ
слайд

Дисперсионный анализслайд

Слайд 101 Кластерный анализ
слайд

Кластерный анализслайд

Слайд 102 Логические модели
SWOT – анализ – используется на этапе

Логические моделиSWOT – анализ – используется на этапе признания наличия проблемной

признания наличия проблемной ситуации;
Диаграмма Исикавы – используется на этапе

идентификации проблемы;
Матрица парного сравнения – используется для выявления ключевых проблем или оценки альтернатив;
Матрица рейтинговой оценки проблем – используется для выявления очередности решения проблем;
Дерево целей – используется для формирования системы критериев или локализации проблемной ситуации;
Дерево решений – используется для разработки и оценки альтернатив;
Матрица оценки альтернатив – используется для сравнения и выбора альтернативы;
Функционально стоимостной анализ – может быть использован на каждом из этапов принятия решения.

слайд

Слайд 103 SWOT - анализ
I – неиспользуемые ресурсы;
II, III –

SWOT - анализI – неиспользуемые ресурсы;II, III – существующие механизмы компенсации;

существующие механизмы компенсации;
IV – некомпенсируемые недостатки и затруднения;
слайд

Слайд 104 Схематическое изображение проблемы
слайд

Схематическое изображение проблемыслайд

Слайд 105 Диаграмма Исикавы
слайд

Диаграмма Исикавыслайд

Слайд 106 Матрица парных сравнений
слайд

Матрица парных сравненийслайд

Слайд 107 Матрица парных сравнений
Для сравнения вариантов задается только один

Матрица парных сравненийДля сравнения вариантов задается только один вопрос: Какое решение

вопрос: Какое решение будет более эффективно в сравнении с

другим?
Шкала для сравнения: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 или -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
Эксперты заполняют верхнюю диагональ, а в нижнюю – ответы переносятся с обратным по модулю знаком

слайд

Слайд 108 Матрица рейтинговой оценки проблем
слайд

Матрица рейтинговой оценки проблемслайд

Слайд 109 Дерево целей
Конкретные;
Измеримые;
Реалистичные;
Требования к формулировке целей:
Приемлемые для участников;
Ограниченные во

Дерево целейКонкретные;Измеримые;Реалистичные;Требования к формулировке целей:Приемлемые для участников;Ограниченные во времени.слайд

времени.
слайд

Слайд 110 Дерево решений
слайд

Дерево решенийслайд

Слайд 111 Матрица сравнения альтернатив
слайд

Матрица сравнения альтернативслайд

Слайд 112 Функционально-стоимостной анализ
слайд

Функционально-стоимостной анализслайд

Слайд 113 Условия использования экспертных оценок
недостаток у ЛПР информации и

Условия использования экспертных оценокнедостаток у ЛПР информации и опыта в какой-либо

опыта в какой-либо области принятия решений;
невозможность математического анализа ситуации.
Эксперт

– специалист, мнение которого ЛПР считает полезным при принятии решения

слайд

Слайд 114 Типовые случаи использования экспертных оценок
Определение целей – используется

Типовые случаи использования экспертных оценокОпределение целей – используется при разработке наиболее

при разработке наиболее важных стратегических целей, часто опирается на

модель дерева целей;
Экспертный прогноз, оценка результатов реализации альтернатив;
Разработка сценариев развития ситуации, выявление основных факторов и динамики ее изменения;
Генерирование альтернатив;
Определение рейтингов;
Формирование оценочных систем.

слайд

Слайд 115 Этапы проведения экспертизы
слайд

Определение цели экспертизы;
Разработка процедуры экспертизы;
Отбор и

Этапы проведения экспертизыслайдОпределение цели экспертизы;Разработка процедуры экспертизы;Отбор и формирования группы экспертов;Проведение

формирования группы экспертов;
Проведение опроса экспертов;
Обработка и интерпретация полученной информации.

Слайд 116 Виды процедур экспертных оценок
Метод комиссий – регулярные собрания

Виды процедур экспертных оценокМетод комиссий – регулярные собрания группы экспертов для

группы экспертов для обсуждения типовых проблем;
Метод суда – игровое

обсуждение альтернатив с позиций прокурора и адвоката;
Мозговая атака (штурм);
Метод Дельфи;
Метод сценариев.

слайд

Слайд 117 Типовые роли экспертов при использовании метода комиссий
Автор –

Типовые роли экспертов при использовании метода комиссийАвтор – генерирование и формулировка

генерирование и формулировка мнения;
Понимающий – оформление и обеспечение однозначности

понимания мнения;
Критик – развития авторской точки зрения;
Арбитр – согласование точек зрения автора и критика;
Организатор – контроль и обеспечение соблюдения норм дискуссии.

слайд

Слайд 118 Типовые этапы реализации метода суда
Противоговорение без оснований –

Типовые этапы реализации метода судаПротивоговорение без оснований – я говорю;Противоговорение с

я говорю;
Противоговорение с введением оснований – я прав;
Противоговорение с

заимствованием оснований – ты прав, но я правее;
Противоговорение с введением арбитражного основания – мы оба не правы;
Снятие противоговорения – мы оба правы.

слайд

Слайд 119 Мозговая атака (1/3)
Формирование группы экспертов – неспециалистов в

Мозговая атака (1/3)Формирование группы экспертов – неспециалистов в данной области;Подготовка проблемной

данной области;
Подготовка проблемной записки:
описание метода работы экспертов;
описание проблемной ситуации;
описание

возможных последствий;
анализ опыта решения подобных проблем;
перечень возможных альтернатив решения;
формулировка проблемного вопроса;

слайд

Слайд 120 Мозговая атака (2/3)
Сбор идей:
высказывания должны быть краткими и

Мозговая атака (2/3)Сбор идей:высказывания должны быть краткими и четкими;каждый выступает несколько

четкими;
каждый выступает несколько раз, но не подряд;
запрет на критические

высказывания и замечания;
запрет на зачитывание подготовленных выступлений;
все высказывания фиксируются без изменений;
длительность от 20 до 90 минут;
Систематизация идей:
составление перечня идей;
переформулировка идей в общепризнанных терминах;
объединение взаимодополняющих идей;
классификация идей;

слайд

Слайд 121 Мозговая атака (3/3)
Критика идей – проводится экспертами, являющимися

Мозговая атака (3/3)Критика идей – проводится экспертами, являющимися специалистами в данной

специалистами в данной обрасти, которые оценивают сильные и слабые

стороны идей, возможности и риски внедрения идей;
Выбор идей:
составление таблицы идей с оценками;
исключение нереализуемых идей;
составление окончательного списка идей.

слайд

Слайд 122 Метод Дельфи
Отличительные особенности:
анонимность и наличие обратной связи;
возможность статистической

Метод ДельфиОтличительные особенности:анонимность и наличие обратной связи;возможность статистической обработки информации;Процедура:заполнение экспертами

обработки информации;
Процедура:
заполнение экспертами анкет с комментариями выбора;
обработка анкет;
знакоместо экспертов

с результатами анкетирования и обоснованиями крайних и средних оценок;
повторное анкетирование
окончательная обработка анкет.

слайд

Слайд 123 Метод сценариев
Сценарий – прогноз развития ситуации с обоснованием

Метод сценариевСценарий – прогноз развития ситуации с обоснованием динамики изменения наиболее

динамики изменения наиболее значимых факторов
Метод получения согласованного мнения –

согласование вариантов сценария различных групп по процедуре метода Дельфи;
Метод повторяющегося объединения сценариев – объединение сценариев влияния различных, наиболее важных факторов;
Структура отчета:
Цели и задачи прогноза;
Краткое описание объекта прогнозирования, гипотезы о механизме его функционирования;
Подробное описание сценариев;
Рекомендации по принятию решений.

слайд

Слайд 124 Методы отбор экспертов
Априорные методы:
самооценка эксперта – произвольное резюме;
метод

Методы отбор экспертовАприорные методы:самооценка эксперта – произвольное резюме;метод списка экспертов –

списка экспертов – вычеркивание экспертами нежелательных кандидатур из общего

списка;
документационный или анкетный метод – структурированное резюме или фиксированный перечень документов;
Апостериорный метод – вычисление коэффициента отклонения эксперта;
Тестовые методы – проведение оценок качеств экспертов, тестирование проводится дважды.

слайд

Слайд 125 РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Тема 6

РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯТема 6

Слайд 126 Ключевые функции процесса реализации управленческого решения
Согласование – привлечение

Ключевые функции процесса реализации управленческого решенияСогласование – привлечение к реализации решения

к реализации решения участников и влиятельных лиц;
Организация - распределение

функций и полномочий между участниками процесса реализации управленческого решения;
Планирование – определение конкретной последовательности действий по реализации управленческого решения;
Контроль – оценка степени соответствия реальных действий по реализации управленческого решения нормативным требованиям.

слайд

Слайд 127 Согласование управленческого решения: анализ «Поля сил»
слайд

Согласование управленческого решения: анализ «Поля сил»слайд

Слайд 128 Таблица анализа «Поля сил»
ЭТАПЫ АНАЛИЗА
Выявление перечня участников

Таблица анализа «Поля сил»ЭТАПЫ АНАЛИЗА Выявление перечня участников и влиятельных лиц;Оценка

и влиятельных лиц;
Оценка отношения к управленческому решению;
Разработка стратегий усиления

движущих сил или нейтрализации (привлечения) сдерживающих сил.

слайд

Слайд 129 Сопротивление изменениям
ПРИЧИНЫ
Незнание последствий;
Личные потери;
Отрицание пользы изменений.
СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
Образование

Сопротивление изменениямПРИЧИНЫНезнание последствий;Личные потери;Отрицание пользы изменений. СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯОбразование и информирование;Привлечение к

и информирование;
Привлечение к принятию решений;
Облегчение и поддержка;
Переговоры;
Кооптация – назначить

главным;
Маневрирование и манипуляция;
Принуждение.

слайд

Слайд 130 Задачи организации реализации управленческого решения
Построение функциональной структуры –

Задачи организации реализации управленческого решенияПостроение функциональной структуры – определение перечня функций

определение перечня функций процесса реализации управленческого решения;
Распределение функций –

создание должностных позиций и наполнение деятельности операциями;
Группировка должностных позиций – создание рабочих групп и объединение операций в процессы;
Распределение полномочий и ответственности – вертикальное разделений труда.

слайд

Слайд 131 Функции управления реализацией управленческого решения
слайд

ОСНОВНЫЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
Управление персоналом;
Управление коммуникациями;
Управление контрактами;
Управление

Функции управления реализацией управленческого решенияслайдОСНОВНЫЕДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕУправление персоналом;Управление коммуникациями;Управление контрактами;Управление риском.Управление предметной областью;Управление качеством;Управление временем;Управление стоимостью.

риском.
Управление предметной областью;
Управление качеством;
Управление временем;
Управление стоимостью.

Слайд 132 Матрица организационных проекций
слайд

Матрица организационных проекцийслайд

Слайд 133 Задачи планирования
Определение оптимальной последовательности действий;
Определение сроков реализации отдельных

Задачи планированияОпределение оптимальной последовательности действий;Определение сроков реализации отдельных действий;Определение ресурсов, необходимых

действий;
Определение ресурсов, необходимых для выполнения каждого действия;
Определение промежуточных результатов

каждого действия;
Определение ответственных лиц за реализацию каждого отдельного действия.

слайд

Слайд 134 Виды планов
Поэтапный план – процесс реализации управленческого решения

Виды плановПоэтапный план – процесс реализации управленческого решения разбивается на равные

разбивается на равные временные интервалы;
План ключевых событий – процесс

реализации управленческого решения разбивается на этапы на основе выделения основных задач;
Полосовая диаграмма – таблица, включающая в себя перечень действий и шкалу времени;
Сетевой график – позволяет оптимизировать использование ресурсов и времени.

слайд

Слайд 135 Поэтапный план
Уточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)
Результаты;
Ответственные;
Ресурсы.
слайд

Поэтапный планУточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)Результаты;Ответственные;Ресурсы.слайд

Слайд 136 План ключевых событий
слайд

Уточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)
Результаты;
Ответственные;
Ресурсы.

План ключевых событийслайдУточняющая информация (дополнительные колонки для создания плана)Результаты;Ответственные;Ресурсы.

Слайд 137 Полосовая диаграмма
слайд

Полосовая диаграммаслайд

Слайд 138 Основные понятия сетевого планирования
Событие – конкретный результат, который

Основные понятия сетевого планированияСобытие – конкретный результат, который должен быть получен

должен быть получен в результате выполнения работы за определенный

промежуток времени;
Работа – процесс перехода от одного события к другому, требующий определенного количества времени;
Критический путь – наиболее длительная последовательность событий.

слайд

Слайд 139 Схема критического пути
слайд

Критический путь – наиболее длительная последовательность

Схема критического путислайдКритический путь – наиболее длительная последовательность событий.

событий.

Слайд 140 Этапы разработки схемы критического пути
Определение перечня работ;
Оценка продолжительности

Этапы разработки схемы критического путиОпределение перечня работ;Оценка продолжительности работ;Оценка взаимозависимости работ;Определение

работ;
Оценка взаимозависимости работ;
Определение перечня участников работ и их возможностей

участников;
Распределение работ по участниками и определение последовательности выполнения работ.

слайд

Слайд 141 Виды контроля
Предварительный контроль – оценка полноты, последовательности и

Виды контроляПредварительный контроль – оценка полноты, последовательности и непротиворечивости плана решения

непротиворечивости плана решения реализации решения, а так же фактического

наличия ресурсов;
Текущий контроль – оперативное отслеживание соответствия плана и реальных действий;
Заключительный контроль – оценка степени решения проблемы, накопление опыта, оценка и стимулирования персонала, выявление необходимости принятия нового решения.

слайд

Слайд 142 Объекты контроля
Контроль исполнения – отслеживание выполнения сроков;
Контроль участия

Объекты контроляКонтроль исполнения – отслеживание выполнения сроков;Контроль участия – отслеживание мотивации

– отслеживание мотивации и вовлеченности персонала в процесс реализации

решения;
Контроль качества – отслеживание выполнения критериев результативности и качества выполнения отдельных заданий.

слайд

Слайд 143 Содержание текущего контроля
Инструктаж участников процесса реализации управленческого решения;
Обеспечение

Содержание текущего контроляИнструктаж участников процесса реализации управленческого решения;Обеспечение учета показателей, характеризующих

учета показателей, характеризующих процесс реализации управленческого решения;
Сравнение учетных показателей

со стандартами и нормативами;
Осуществление корректирующего и стимулирующего воздействия на участников процесса реализации управленческого решения;

слайд

Слайд 144 Формы проведения инструктажа
Собрания и совещания – изложение принятого

Формы проведения инструктажаСобрания и совещания – изложение принятого решения, коллективное обсуждение,

решения, коллективное обсуждение, решение проблем взаимодействия;
Беседа – уточнение мнения

исполнителя, проверка правильности понимания поставленной задачи;
Инструктирование – детальное разъяснение последовательности действий, вплоть до мелочей;
Образец исполнения - наблюдение за работой другого человека, тренинг, упражнение, видеозапись, деловая игра;
Изучение документов – передача письменных инструкций.

слайд

Слайд 145 Требования к учету
Полнота учета – ведение учета по

Требования к учетуПолнота учета – ведение учета по всем функциям процесса

всем функциям процесса реализации управленческого решения;
Динамичность учета – накопление

информации об изменении показателей во времени;
Системность учета – учет показателей внешней и внутренней среды;
Автоматизация учета – использование информационных технологий;
Применимость учетной информации – удобный формат, полезность и своевременность информации;
Использование результатов учета для стимулирования персонала.

слайд

Слайд 146 Методы корректирующего воздействия
Дисциплинарные – замечание, выговор, благодарность, изменение

Методы корректирующего воздействияДисциплинарные – замечание, выговор, благодарность, изменение разряда;Экономические – лишение

разряда;
Экономические – лишение или начисление премии;
Социально-психологические – оказание давления,

моральная поддержка;
Информационные – объяснение, обоснование.

слайд

Слайд 147 Дополнительные аспекты процесса управленческого решения
Ответственность – форма принуждения

Дополнительные аспекты процесса управленческого решенияОтветственность – форма принуждения к соблюдению определенных

к соблюдению определенных требований, норм и правил при принятии

и реализации управленческих решений;
Оценка эффективности – экономическое обоснование управленческих решений;
Управление финансами – определение источников финансирования управленческих решений, обеспечение положительного платежного баланса.

слайд

Слайд 148 Виды ответственности
слайд

Виды ответственностислайд

Слайд 149 Основы экономического обоснования управленческих решений
Эффект – дополнительная прибыль

Основы экономического обоснования управленческих решенийЭффект – дополнительная прибыль возникшая в результате

возникшая в результате увеличения доходом или снижения затрат;
Эффективность –

отношение дополнительной прибыли к затратам на ее получение.

слайд

Слайд 150 Принципы экономического обоснования
Учет фактора времени – применение методов

Принципы экономического обоснованияУчет фактора времени – применение методов дисконтирования;Использование системного подхода

дисконтирования;
Использование системного подхода – правильная интерпретация результатов и затрат

управленческого решения;
Использование комплексного подхода – учет основных и побочных результатов и затрат управленческого решения;
Учет стадии жизненного цикла продукции – правильное определение времени действия решения;
Сопоставимость экономического обоснования различных управленческих решений – единые методики обоснования и исходные данные для расчетов.

слайд

Слайд 151 Критерии экономической оценки инвестиций
слайд

Критерии экономической оценки инвестицийслайд

Слайд 152 Источники финансирования управленческих решений
Собственные источники – прибыль, амортизационные

Источники финансирования управленческих решенийСобственные источники – прибыль, амортизационные отчисления, фонды;Привлеченные средства

отчисления, фонды;
Привлеченные средства – внешние инвестиции;
Заемные средства – долгосрочные

и краткосрочные кредиты.

слайд

Слайд 153 Модель платежного баланса
Задачи оперативного финансового управления – планирование

Модель платежного балансаЗадачи оперативного финансового управления – планирование и регулирование поступлений и расходования денежных средств.слайд

и регулирование поступлений и расходования денежных средств.
слайд

Слайд 154 Выявление ресурсов и результатов типовых управленческих решений
Проведение маркетингового

Выявление ресурсов и результатов типовых управленческих решенийПроведение маркетингового исследования;Совершенствование комплекса маркетинга;Улучшение

исследования;
Совершенствование комплекса маркетинга;
Улучшение финансового состояния;
Оптимизация ассортиментной политики;
Выбор источника финансирования

проекта реконструкции производства;
Оптимизация запасов;
Повышение качества продукции;
Проведение рекламной компании;
Совершенствование системы оплаты труда;
Совершенствование организационной структуры.

слайд

Слайд 155 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Тема 7

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИТема 7

Слайд 156 Подходы к определению понятия «риск»
риск как вероятность потерь

Подходы к определению понятия «риск»риск как вероятность потерь или нежелательных последствий;риск

или нежелательных последствий;
риск как величина возможных потерь;
риск как комбинация

вероятности и величины потерь, например, средняя ожидаемая величина потерь за определенных период.

слайд

Слайд 157 Направления исследований проблем управления риском
Измерения риска – создание

Направления исследований проблем управления рискомИзмерения риска – создание банков данных по

банков данных по поломкам и авариям, модели расчета надежности

систем;
Повышение безопасности крупных технологических систем – определение уровня допустимого риска, определение уровня экономически оправданных затрат на обеспечение безопасности;
Аварии и их анализ – причины и процессы развития аварий, управление и подготовка к авариям, анализ последствий аварий.

слайд

Слайд 158 Подходы к измерению риска
Инженерный подход – опирается на

Подходы к измерению рискаИнженерный подход – опирается на вероятностный анализ рисков

вероятностный анализ рисков при оценке традиционных решений и построение

деревьев отказов и деревьев событий при оценке нетрадиционных решений;
Модельный подход – построение математических моделей возникновения и развития неблагоприятных событий под воздействием на систему тех или иных факторов;
Восприятие риска – использование в качестве оценок риска субъективного мнения работников организации или экспертов.

слайд

Слайд 159 Факторы, искажающие восприятие риска (1/2)
Значимость последствий – чем

Факторы, искажающие восприятие риска (1/2)Значимость последствий – чем более значимы последствия

более значимы последствия того или иного события, тем выше

оценки риска;
Распределение угрозы во времени – частые незначительные риски оцениваются ниже, чем редкие риски с катастрофическими последствиями, даже если суммарные потери во втором случае ниже, чем сумма потерь в первом случае;
Контроль над ситуацией – в контролируемой ситуации люди готовы идти на больший риск, чем в ситуации, не зависящей от их действий и мастерства;

слайд

Слайд 160 Факторы, искажающие восприятие риска (2/2)
Добровольность или возможность свободного

Факторы, искажающие восприятие риска (2/2)Добровольность или возможность свободного выбора – чем

выбора – чем больше степень добровольности, тем меньше уровень

оценок риска и выше уровень допустимого риска;
Степень новизны решения или технологии – при оценке риска проявляется больше терпимости к старым технологиям, чем к новым;
Характеристики субъекта, оценивающего риск – пол, образование, образ жизни, эмоциональный настрой, социальные нормы и обычаи общества, степень доверия к экспертам.

слайд

Слайд 161 Взаимодействие человека и машины как источник риск
слайд

Взаимодействие человека и машины как источник рискслайд

Слайд 162 Причины ошибок операторов машин
Ошибки, допускаемые при принятии решений

Причины ошибок операторов машинОшибки, допускаемые при принятии решений операторов или проектировщиков;неудачный

операторов или проектировщиков;
неудачный выбор систем координирования информации;
информационные перегрузки;
неудачное сенсорно-моторное

расположение управляющих устройств;
Ошибки, связанные с отсутствием внимания или осознанного контроля в момент их совершения;
бездеятельное ожидание;
отсутствие или недостаток тренинга.

слайд

Слайд 163 Аварии и их анализ
СТАДИИ АВАРИИ
инициирование аварии;
развития аварии;
выход аварии

Аварии и их анализСТАДИИ АВАРИИинициирование аварии;развития аварии;выход аварии за пределы аварийного

за пределы аварийного объекта;
устранение последствий аварии;

КАТАСТРОФИЧЕСКИЕ АВАРИИ
трудно предсказуемы из-за

малой вероятности возникновения комбинаций незначительных по отдельности событий;
несмотря на малую величину риска должны учитываться отдельно от незначительных периодических аварий.

слайд

Слайд 164 Группы рисков
Чистые риски – связаны с возможностью получения

Группы рисковЧистые риски – связаны с возможностью получения отрицательного результата;Спекулятивные риски

отрицательного результата;
Спекулятивные риски – связаны с возможностью получения как

отрицательного, так и положительного результата.

слайд

Слайд 165 Чистые риски
Природные риски – потери в следствие стихийных

Чистые рискиПриродные риски – потери в следствие стихийных бедствий;Экологический риск –

бедствий;
Экологический риск – возможные потери или доп. расходы в

результате загрязнения окружающей среды;
Политический риск - возможные потери в результате изменения политической системы;
Транспортный риск – возможные потери, связанные с перевозками грузов;
Часть коммерческих рисков:
Торговый риск – потери в следствие нарушения обязательств по договорам;
Производственный риск – потери в следствие нарушения технологии производства, аварий оборудования и т.п;

слайд

Слайд 166 Спекулятивные риски
Являются частью коммерческих рисков – финансовые риски;

ВИДЫ

Спекулятивные рискиЯвляются частью коммерческих рисков – финансовые риски;ВИДЫ СПЕКУЛЯТИВНЫХ РИСКОВИнвестиционные риски;Риски,

СПЕКУЛЯТИВНЫХ РИСКОВ
Инвестиционные риски;
Риски, связанные с покупательной способностью денег;
Инфляционный риск;
Валютный

риск;

слайд

Слайд 167 Инвестиционные риски
Системный риск – связан с ухудшением конъюнктуры

Инвестиционные рискиСистемный риск – связан с ухудшением конъюнктуры рынка;Селективный риск –

рынка;
Селективный риск – связан с ошибкой в выборе объекта

инвестирования;
Риск ликвидности - связан с потерями при реализации объекта из-за изменения его характеристик;
Кредитный риск – потери в результате невыполнения обязательств должником;
Региональный риск – связан с особенностями экономической системы региона;
Отраслевой риск – связан с динамикой развития отраслей;
Риск предприятия – связан с особенностями менеджмента на конкретном предприятии;
Инновационный риск – связан с внедрением инноваций;

слайд

Слайд 168 Модель управления рисками
слайд

Модель управления рискамислайд

Слайд 169 Уровни и оценка риска
Допустимый риск – не превышает

Уровни и оценка рискаДопустимый риск – не превышает размер получаемой прибыли;Критический

размер получаемой прибыли;
Критический риск – не превышает размер получаемой

выручки;
Катастрофический риск – не превышает размер собственного капитала;

Кр=У\П
Кр - коэффициент риска, норматив 0,3, но не более 0,7;
У – возможные убытки с учетом вероятности их получения;
П – возможная прибыль с учетом вероятности ее получения;

слайд

Слайд 170 Меры по предупреждению, минимизации и страхованию рисков
Разработка и

Меры по предупреждению, минимизации и страхованию рисковРазработка и использование стандартов;Планирование и

использование стандартов;
Планирование и реализация действий по предотвращению риска;
Разработка систем

контроля и мониторинга;
Планирование типовых действий при наступлении неблагоприятных событий;
Создание систем обеспечения безопасности;
Диверсификация рисков;
Передача ответственности за риск;
Создание страховых фондов;
Страхование риска.

слайд

Слайд 171 Формализованное управление рисками
слайд

Формализованное управление рискамислайд

Слайд 172 Этапы развития кризиса
слайд

Этапы развития кризисаслайд

Слайд 173 Известные банкротства
2009 General Motors (США)
2008 Lehman

Известные банкротства 2009 General Motors (США) 2008 Lehman Brothers (США) 2005

Brothers (США)
2005 Delphi Corporation (США)
2005 Delta Air

Lines (США)
2003 Parmalat (Италия)
2002 WorldCom (США)
2002 K-Mart (США)
2001 Enron (США)

слайд

1 августа 2006 объявлена банкротом компания «ЮКОС».
2009г. - банкротство «Фаэтон-Аэро» (сеть АЗС в Санкт-Петербурге и Ленобласти)

Закон РФ N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" от 26 октября 2002 года, изменения от 27.07.2010

Слайд 174 «Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и

«Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры

установлению неудовлетворительной структуры баланса»
1. Коэффициент текущей ликвидности ≥2.


2.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ≥0,1.


Дополнение: «Постановление Правительства РФ от 2003г. «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»


слайд

Слайд 175 Модели оценки банкротства
Двухфакторная  модель   Альтмана 

Z = –0,3877 –

Модели оценки банкротстваДвухфакторная  модель   Альтмана Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс,где

1,0736Ктл + 0,0579Кзс,

где Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
Кзс —

коэффициент капитализации.

Интерпретация результатов:
Z < 0 — вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z;
Z = 0 — вероятность банкротства равна 50%;
Z > 0 — вероятность банкротства больше 50% и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z.

слайд

Слайд 176 Модели оценки банкротства
Пятифакторная  модель   Альтмана 

Z = 0,717Х1 +

Модели оценки банкротстваПятифакторная  модель   Альтмана Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,10Х3

0,874Х2 + 3,10Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5,

где Х1 —

разность текущих активов и текущих пассивов / общая сумма всех активов;
Х2 — нераспределенная прибыль / общая сумма всех активов;
Х3 — прибыль до уплаты процентов и налогов / общая сумма всех активов;
Х4 — балансовая стоимость капитала / заемный капитал;
Х5 — выручка от реализации / общая сумма активов.

Интерпретация результатов:
Z < 1,23 — вероятность банкротства высокая;
Z > 1,23 — вероятность банкротства малая.

слайд

Слайд 177 Модели оценки банкротства
Модель Таффлера

Z = 0,53Х1 + 0,13Х2

Модели оценки банкротстваМодель ТаффлераZ = 0,53Х1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 +

+ 0,18Х3 + 0,16Х4,

где Х1 — прибыль от реализации

/ краткосрочные обязательства;
Х2 — оборотные активы / сумма обязательств;
Х3 — краткосрочные обязательства / сумма активов;
Х4 — выручка от реализации / сумма активов.

Интерпретация результатов:
Z > 0,3 — малая вероятность банкротства;
Z < 0,2 — высокая вероятность банкротства.

слайд

Слайд 178 Модели оценки банкротства
Модель Лиса

Z = 0,063Х1 + 0,092Х2

Модели оценки банкротстваМодель ЛисаZ = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 +

+ 0,057Х3 + 0,001Х4,

где Х1 — оборотный капитал /

сумма активов;
Х2 — прибыль от реализации / сумма активов;
Х3 — нераспределенная прибыль / сумма активов;
Х4 — собственный капитал / заемный капитал.

Интерпретация результатов:
Z < 0,037 — вероятность банкротства высокая;
Z > 0,037 — вероятность банкротства малая.

слайд

  • Имя файла: vse-ob-upravlencheskih-resheniyah.pptx
  • Количество просмотров: 107
  • Количество скачиваний: 2
- Предыдущая Калининградская область
Следующая - Задачи о времени

Похожие презентации

Организация деятельности психолого-медико-педагогического консилиума в ДОУ презентация Организация деятельности психолого-медико-педагогического консилиума в ДОУ презентация 140
МЕЗОЦИКЛЫ МЕЗОЦИКЛЫ 138
Ступени роста Ступени роста 105
классный час Режим дня классный час (2 класс) по теме классный час Режим дня классный час (2 класс) по теме 105
Первый раз в первый класс классный час (1 класс) Первый раз в первый класс классный час (1 класс) 90
НЕОБЫЧНЫЕ АРХИТЕКТУРНЫЕ РЕШЕНИЯ ГОСТИНИЦ НЕОБЫЧНЫЕ АРХИТЕКТУРНЫЕ РЕШЕНИЯ ГОСТИНИЦ 150
Фотоальбом Фотоальбом 75
Патриотическое воспитание детей дошкольного возраста презентация к уроку (старшая группа) Патриотическое воспитание детей дошкольного возраста презентация к уроку (старшая группа) 89
Презентация Социально - трудовая компетенция Презентация Социально - трудовая компетенция 101
Зрительные агнозии Зрительные агнозии 87
ТАКТИКО-СПЕЦИАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА ТАКТИКО-СПЕЦИАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА 124
Симфонический оркестр презентация к уроку (подготовительная группа) Симфонический оркестр презентация к уроку (подготовительная группа) 92
ПК 4.2. материал по теме ПК 4.2. материал по теме 25
Порядок хранения бухгалтерских документов Порядок хранения бухгалтерских документов 96
12 aprelya 12 aprelya 86
Сергий Радонежский план-конспект занятия (старшая группа) по теме Сергий Радонежский план-конспект занятия (старшая группа) по теме 93
Конспект ООД по познавательному развитию во второй младшей группе Волшебное дерево план-конспект занятия (младшая группа) Конспект ООД по познавательному развитию во второй младшей группе Волшебное дерево план-конспект занятия (младшая группа) 91
Рекомендации для родителей по лепке 9 апреля Рекомендации для родителей по лепке 9 апреля 79
Внеурочная деятельность в вопросах и ответах Внеурочная деятельность в вопросах и ответах 90
Макеты в детском саду презентация Макеты в детском саду презентация 116
Самопрезентация Берестовой Т.Н. презентация к уроку по теме Самопрезентация Берестовой Т.Н. презентация к уроку по теме 102
Презентация к уроку: Обработка субпродуктов Презентация к уроку: Обработка субпродуктов 146
The six Flags of Tolerance The six Flags of Tolerance 78
Исследование на тему Анализ маркетинговой деятельности компании gfk-русь По дисциплине Маркетинг Исследование на тему Анализ маркетинговой деятельности компании gfk-русь По дисциплине Маркетинг 83
Презентация к проектной деятельности Путешествие в подводный мир проект (подготовительная группа) Презентация к проектной деятельности Путешествие в подводный мир проект (подготовительная группа) 31
Приборы контроля работы авиационного двигателя Часть 8 Приборы контроля работы авиационного двигателя Часть 8 97
russkaya matryoshka chast 1 russkaya matryoshka chast 1 99
инновационный опыт инновационный опыт 86
Школы менеджмента Школы менеджмента 81
АУДИТ АУДИТ 142