Презентация, доклад на тему Паблик рилейшенс в кризисных ситуациях

ПР в кризисных ситуациях

1.Типология кризисов
2. Управление проблемами с целью предотвращения
кризисных ситуаций.
Информирование о риске.
3.Управление в условиях кризиса.
4.Коммуникация в кризисных ситуациях
Факторы успеха
Борьба со слухами

С.Катлиб, А.Сентер и Г.Грум выделяют
следующие возможные сценарии:

*Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип
кризисов, которые происходят настолько внезапно и
неожиданно, что остаётся очень мало времени для
подготовки и планирования.
*Назревающие кризисы.Они дают больше времени для
изучения и планирования, однако могут моментально
разразиться после длительного брожения.
*Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами
или годами, несмотря на усилия руководства остановить
их. Вне пределов контроля ПР, могут находиться сплетни
или спекуляции, сообщаемые СМИ или передающиеся из
уст в уста.

С.Блэк делит кризисы на «известное неизвестное» и
«неизвестное неизвестное».
В первом случае «известно, что авария может произойти,
но неизвестно, произойдёт ли она, и если да, то когда»
Что касается второго типа кризисов, то случаются катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Но в основном «наша работа, предсказуема и поддаётся планированию. Экстремальные ПР - явление довольно редкое, и большинство из нас с такими ситуациями вообще никогда не встретятся, но если вы работаете в потенциально опасной области, вам необходимо иметь план мероприятий на такой случай»
(Блэк Сэм Паблик рилейшнз. Что это такое?-М., 1999.- С. 42).

Управление проблемами

«Управление проблемами -это
способность понять, мобилизовать,
координировать и подчинить все функции
планирования стратегии и тактики, всё
мастерство ПР единственной цели -
активному участию участию в разработке
политики по отношению к общественности,
от которой зависит судьба людей и
института»
Термин и определение принадлежат Говарду Чейсу.

Элементы процесса управления проблемами

*Предвидение проблем.
*Селективная идентификация проблем.
*Внимание к сильным и слабым местам.
*Планирование в направлении «извне
вовнутрь».
*Ориентация на получение пользы.
*Составление графика действий.
*Поддержка со стороны руководства.

Главное правило реагирования на осознанный общественностью риск:

«Подходи
к делу
со всей ответственностью»

Факторы, которые дают знать о себе
в кризисной ситуации.

1.Внезапность.
2.Недостаточность информации.
3.Эскалация событий.
4.Потеря контроля.
5.Нарастание вмешательства внешних сил.
6.Ментальность загнанного в угол.
7.Паника.
По мысли Ф. Сейтеля

Типичные ошибки, которые совершают организации в условиях кризиса

Практические действия направленные на обуздание кризисной ситуации:
1.Занять чёткую недвусмысленную позицию.
2.Привлечь к активным действиям высшее руководство.
3Активизироватьподдержку со стороны «третьей партии».
4.Организовать присутствие на месте событий.
5.Централизовать коммуникации.
6.Наладить сотрудничество со СМИ.
7.Не игнорировать своих служащих.
8.Смотреть на кризис широко.
9.Заранее думать о позиционировании организации после
преодоления кризиса.
10.Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания
кризиса.

Первейшее правило коммуникации в ходе кризиса должно быть:

Скажи
всё
и
скажи
это
незамедлительно!

Цели овладения кризисом

1.нужно немедленно положить конец кризису;

2.свести к минимуму убытки;

3.восстановить доверие к себе.

Оценка каналов коммуникации:

*Какова польза от сотрудничества со СМИ?
*Каков риск?
*Существует ли возможность донести
сообщение?
*Стоит ли данная аудитория таких усилий?
*Как отреагирует руководство?
*Позволяют ли официальные полномочия
удовлетворить общественный запрос?
*Есть ли лучший путь?

Три ключевых фактора успеха коммуникации

1.Наличие плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса;
2.Формирование специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникает;
3.Использование одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Константы кризиса

1.Люди главным образом узнают о кризисе из каналов
межличностной коммуникации.
2.Люди склонны интерпретировать серьёзность кризиса с точки
зрения собственного риска, это для них самое важное.
3.Государственные источники информации воспринимаются
как наиболее авторитетные.
4.Общий объём сообщений о кризисе в СМИ служит
показателем его серьёзности.
5.Наличие информации о кризисе в общедоступных средствах
коммуникации сокращает расползание слухов и способствует
точности оценки ситуации общественностью.

Обстоятельства
способствующие распространению слухов

1Отсутствие единства между официальной информацией и
сообщениями каналов СМИ.
2.Неполнота в информации.
3.Сомнения ввиду распространения неправдивой информации.
4.Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим «эго».
5.Длительная задержка в принятии решения, в связи с
важностью рассматриваемого вопроса.
6.Появление у персонала организации чувства, что он не может
контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.
7.Наличие серьёзных организационных проблем.
8.Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов. (Уолтер Джон)

Стратегия борьбы со слухами
1. Оценить масштабы распространения, серьёзность
причин влияние слухов.
2.Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.
3.Поговорить с людьми пострадавшими от слухов и заявить о
готовности активно бороться с ними.
4.Немедленно предоставить полную и аутентичную
информацию по поводу конкретного дела.
5.Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов.
6.Заручиться поддержкой официальных и неформальных лидеров.
7.Распространяя правду, избегать ссылок на слухи.
8.Провести собрание с ответственными и влиятельными людьми, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи. (У.Джон)

Завершение кризиса - новые задачи

Во-первых, сделать выводы из уроков кризиса.

Во-вторых, установление действительных причин,вызвавших
кризис. Понять роль слухов и спекуляций вокруг них. В том
числе и после кризиса.

В-третьих, определить стратегию и тактику работы. Быть
готовыми к повторению недавних событий.

В-четвёртых, выяснить, почему не сработал или сработал не
полностью имевшийся у организации план на случай кризиса.
Одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.