Презентация на тему Процесс управления персоналом

управления персоналом (СУП), относятся:
Принцип первичности функций управления персоналом -

состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависит от содержания, количества и трудоемкости функций управления кадрами.
Принцип экономичности предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, повышение эффективности организации, учет экономических возможностей государственного органа содержать определенный аппарат.
Принцип прогрессивности - соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Принцип перспективности - при формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации, возможного изменения системы и структур органов государственной власти.
Принцип оптимальности - многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий организации.

собрана достаточно полная, объективная и перспективная информация:
сведения о кадрах,

как о базовой основе персонала, их количественных и качественных параметрах (по опыту, образованию, возрасту и др.);
данные о структуре кадров (квалификационной, половозрастной, национальной; удельный вес руководителей, специалистов, технических работников и др.);
данные о заработной плате всего персонала (структура заработной платы, надбавки, премии), его отдельных категорий;
материалы социального мониторинга кадровых процессов и отношений, степени удовлетворенности трудом, служебным ростом, социальным обеспечением.
К тому же информация должна быть:
доступной для сравнения, простой, содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
сопоставимой, классифицированной на одних основаниях - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственной - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковую форму представления;
актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и достоверными.

потребности;
внутреннего и внешнего вознаграждения;
факторная модель стимулирования;
справедливости;

ожидания;
социальной справедливости и др.

руководителей:
потребность достижения - как потребность в конкурентоспособном успехе;
в привязанности

(в теплых, приятельских отношениях с другими);
власть-потребность в контроле и влиянии на других людей.

социального объекта с целью его измерения, анализ и последующей

оценки его сущностных характеристик с целью получения комплексной информации о состоянии данного объекта.

Основной исследовательской задачей диагностики, как системы научных методов, необходимой предпосылкой научного познания является учёт при характеристике кадров всей системы конкретных показателей, отражающих их качественное состояние:

социально-демографических – пол, возраст, социальное происхождение, семейное положение, уровень жизни;
статусно - профессиональных – образование, специальность, стаж работы, чин, звание, поощрение или привлечение к ответственности;
личностно - психологических – физическое состояние, интеллект, личные интересы, мотивация и удовлетворённость трудом;
духовно-нравственных.

(он заключается в изучении мировоззренческих позиций кадров, их ценностных

ориентаций);
- репутационный метод (состоит в изучении авторитета и влияния кадров, имиджа элиты и лидеров, мотивов поведения и личностных качеств работников);
- статусный метод (он помогает определить место кадров в различных иерархических структурах);
- метод анализа практических результатов и эффективности деятельности кадровых структур, качества и последствий принимаемых решений, уровня осознанности кадрами ответственности перед обществом.

кадрового потенциала - это важные гарантии устойчивости и действенности

предприятия.
Социально-диагностическая система управления призвана обеспечить эффективную работу всей организации, она создается во взаимосвязи с технической системой.
Социально-диагностическая система включает в себя:
подбор и продвижение кадров;
обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решения;
эффективную систему оплаты труда.
В социально-диагностической системе важнейшее значение придается таким критериям, как высокая профессиональная квалификация и способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству для эффективной работы в команде.

задач:
Отбор кандидатов на работу в организацию.
Выявление сотрудников, обладающих потенциалом

для последующего продвижения.
Определение потребности в развитии и самосовершенствовании управленческих качеств руководящих работников.
Основная идея технологии Центра оценки заключается в том, чтобы провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. При этом поведение участников аттестации оценивается специально подготовленными экспертами как из числа организаторов центра, так из числа руководителей администрации
Оценочный центр осуществляет свою рабочую процедуру в виде следующих этапов:
выбор методов диагностики степени пригодности персонала,
оценка действий участников в процессе групповой и индивидуальной работы.
Таким образом, преимуществами оценочного центра является: сочетание деловой и социально-личностной оценки с развитием профессиональных знаний и умений; имитация практических должностных функций в процессе оценки; использование стандартизированных методов диагностики; практическая ориентация оценки; усиление объективности оценки при проведении отбора ее с помощью независимых экспертов.
Центром оценки персонала проводится изучение персонала, включающее:
оценку личности на стадии подбора кандидатов на государственную службу;
оценку госслужащего в практической деятельности;
оценку личностного потенциала чиновника, прогноз его карьерного роста

этапов:
На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система

мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными и от стиля управления, применяемого руководителем.
На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

за рост квалификации;
за совмещение должностей, выполнение объема работ

с меньшей численностью работников;
за увеличение объема продаж.
Премирование:
за внедрение новых разработок и новой техники;
за повышение качества работы;
по итогам работы за год;
за внедрение информационных и других технологий и снижение трудоемкости работ.

городского, регионального значения.
Моральные стимулы республиканского значения.
Моральные стимулы

государственного значения.
Моральные стимулы межгосударственного значения.
Международные моральные стимулы.

коллективе.
Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, института.

Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
Расширение области полномочий в принятии решений.
Полная реализация своего творческого потенциала.
Неуклонное продвижение по службе.
Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).
Участие в работе межгосударственных органов и межведомственных комиссиях.
Избрание служащего в государственные органы управления.

внедрение программы (республиканской, региональной, ведомственной, межведомственной ) действий государственного

органа.
Разовые выплаты за вклад в реализацию ряда мероприятий, повышающих имидж организации.
За участие в создании акционерного капитала.
Разовые выплаты из резервных фондов.
Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
Разовые выплаты по итогам года.
Выплата дивидендов по акциям.

предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
Строительство и

выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
Выделение льготных кредитов.
Представление отсрочки платежей на определенный период.

на работе.
Бесплатное медицинское обслуживание.
Кредитование получения образования.
Оплата

транспортных расходов.
Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
Повышение квалификации за счет предприятия.
Покупка для работников жилья.
Скидка на покупку товаров.
Выделение беспроцентных кредитов

политика вознаграждения

подъем на более высокую ступень иерархии власти в организации.

Именно с этим направление часто связывают само понятие карьеры, так как здесь продвижение наиболее зримо и ощутимо для личности;
-горизонтальное - расширение или усложнение задач на прежней ступени, перемещение в другую функциональную область деятельности;
-центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя является весьма привлекательным для сотрудников. Имеется в виду движение к руководящему ядру организации.
Взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер. предполагает:
-достижение взаимосвязи целей организации и отдельного работника;
-обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
-обеспечение открытости процесса управления карьерой;
-устранение «карьерных тупиков», в которых нет возможностей для развития работника;
-формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
-изучение карьерного потенциала сотрудников;
-определение путей служебного роста, использование которых удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

достижения карьеры)
Устойчивые мотивы профессиональной деятельности
.завоевать авторитет , признание заслуг

среди коллег;
.завоевать первенство в работе;
.повысить престиж звания профессионала, мастера;
.быт не хуже других;
.соответствовать требованиям руководства;
.достичь нормативно- установленного результата
.увеличить эффективность своей профессиональной деятельности;
.повысить свою квалификацию;
.приобрести дополнительный опыт и знания;
.реализовать свой потенциал специалиста;
.развивать профессиональные ценности и идеалы;
.понять предназначение своей профессии;
.научиться решать профессиональные проблемы;
.популяризировать достижения своей профессии в обществе;
.научиться быть ответственным за свои профессиональные действия;
.научиться преодолевать любые затруднения в работе;
.осуществлять профессиональную деятельность в соотвествии с понятиями чувства долга, чести;
.приобрести общепрофессиональную культуру труда.

снижения текучести кадров определяется такими показателями, как:
снижение уровня

текучести (реальной и потенциальной);
стабильность кадров государственной службы за определенный отрезок времени;
снижение прямых и косвенных потерь рабочего времени;
социально-экономическая удовлетворенность характером и содержанием трудовой деятельности и другие показатели;
повышение уровня качества трудовой жизни.

что усилия дадут желательный результат;
ожидание того, что результаты

повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;
ожидаемая ценность вознаграждения (валентость).
Не ставя под сомнение саму теорию и модель ожидания, ее полезность и необходимость, дополним ее более четкими критериями. Например, как должен поступить руководитель отдела при установлении размера вознаграждения специалисту за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания.