Презентация на тему Ведущие тренинга

эффективности деятельности сотрудника в реализации задач организации.

резерва).
Отбор сотрудников на определенные позиции.
Определение оптимальных способов мотивирования персонала.
Разработка

планов индивидуального развития сотрудников.
Контроль эффективности процедур и практик в сфере работы с персоналом и др.

действия последуют после проведения)
Процедуры проведения оценки должны соответствовать поставленным

целям
Определить, кто будет проводить интервью
Предварительно разъяснить работу по оценке с сотрудниками (донести цели и их выгоды)
Качественная проработка содержания

впечатление от одной из характеристик транслируется на остальные
Эффект первого

впечатления: Субъективная значимость первых впечатлений от поведения оцениваемого, как правило, выше, чем значимость последующих
Стереотипность: Возрастная, половая, социальная принадлежность оцениваемого может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, оцениваемый – молодой человек, недавний студент, у него относительно небольшой опыт работы, и он не забыл, как надо учиться, значит, он будет усваивать новую информацию лучше)
Субъективизм: Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у оцениваемого наличие одного качества, человек, проводящий процедуру оценки, будет приписывать ему и ряд других черт

развития компетенции с требуемым

вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу)

общение с кандидатами/сотрудниками, подготовка документации.
Информационная: - Подготовка критериальной базы интервью,

разработка профессиональных профилей, кейсов. - Обработка откликов на объявления и резюме (при рекрутинге)/экспертных данных по результатам работы сотрудника и личных дел (при аттестации).

отвлеченные темы
Подстройка под собеседника
Сочувствие к собеседнику
Юмор

доверительного контакта.
«Я надеюсь, Вам у нас понравилось»
«Надеюсь, наша

встреча также была для Вас полезной»
«Надеюсь, Вы узнали о себе что-то новое»

высказывание своего отношения и общие рассуждения на тему)
Наводящие вопросы

(стимулируют респондента искать такой ответ, чтобы угодить Вам. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы содержится «правильный» ответ, они подталкивают к нему)
Поведенческие вопросы (определяют конкретные действия респондента для оценки компетенции)

считали нужным сделать, чтобы … ?
Что Вы обычно предпринимаете

для … ?
Как бы Вы поступили в … ситуации?
Что Вы делаете, чтобы … ?

так ли?
Вы согласны с тем, что Ваш/Ваше/Ваша … ?
В

общем, похоже на то, что Вам …, да?
Вы обычно ругаете своих подчиненных или хвалите их?

обычно ведете себя … ?
Как Вы поступаете в случае,

если/когда … ?
В чем заключалась Ваша роль в … ?

Я считаю себя демократичным руководителем.
И: Да, а что вы

имеете ввиду под демократичностью?
Р: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
И: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным?
Р: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
И: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
Р: Да.
И: И что в итоге?
Р: Все поняли. Делаем то-то и то-то…
Р: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
И: Сколько длилось ваше выступление?
Р: Минут сорок.
И: Какие вопросы вам задали?
Р: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
И: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
Р: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
И: И что вы на это ответили?
Р: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.

Я считаю себя демократичным руководителем.
К: Да, а что вы

имеете ввиду под демократичностью?
У: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
К: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным?
У: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
К: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
У: Да.
К: И что в итоге?
У: Все поняли. Делаем АBС.

задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о

постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
К: Сколько длилось ваше выступление?
У: Минут сорок.
К: Какие вопросы вам задали?
У: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
К: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
У: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
К: И что вы на это ответили?
У: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.

по-разному трактовать
Попросить участника привести пример конкретной ситуации и рассказать

подробно о его действиях
После интервью: самостоятельно оценить приведенный пример, соотнося его с описанием компетенций

«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка выросла на 30%»

персонала?
«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка выросла

на 30%»

Как происходило внедрение системы?
Кто ещё принимал участие в процессе внедрения?
Какова была ваша роль?

2 первоначальных вопроса для оценки поведенческих индикаторов по каждой

из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка
продумайте последующие варианты поведенческих вопросов

рабочими уровнями)

комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда методик, посредством

наблюдения их реального поведения в деловых играх, ориентированный на:
оценку реальных качеств и поведенческих проявлений сотрудников,
их соответствия требованиям модели компетенций,
выявление потенциальных возможностей специалистов.

идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
Психологические, профессиональные

и общие тесты.
Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Эмоциональный критерий.
3. Коммуникационный критерий.
4. Критерий самооценки
5. Критерий

лидерских качеств

2 кейса для Ассессмент-Центра (деловая игра / ситуация для

анализа)
для каждой из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка

рабочими уровнями)