Презентация на тему Тема: Структура управления в системе СРДисциплина: Основы социального администрирования в МСРПодготовила:Алина Саликова, студентка 3 курса, отделения Социальная работа

обеспечивающих функционирование и развитие системы как единого целого.
Структура

управления - представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Базовые элементы структуры управления - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов структуры управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

или отдельные участники системы организации; связи выражают включенность участников

или подразделений в другие подразделения.

Элементы – технические средства; связи – обмен информационными сигналами при помощи технических носителей.

Элементы -функционально взаимосвязанные социальные статусы и социальные роли; связи осуществляются в ходе социальной интеракции.

Элементы – услуги материального либо духовного характера; связи – операции и процедуры в ходе которых реализуются услуги.

руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и

начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

отражать цели и задачи организации;
ОСУ должна предусматривать оптимальное разделение

труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование ОСУ надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
ОСУ призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

распространенным видом структуры иерархического типа.
В основу ее построения

положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функцио­нальным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и др.).

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХСТРУКТУР

Руководитель предприятия

Заместитель по финансам

Заместитель по производству

Заместитель по персоналу

Заместитель по маркетингу

Заместитель по НИОКР

обеспечения
производства ресурсами;

возможность координации действий между линейными и

функциональными подразделениями;

высокая степень специализации структурных подразделений предприятия
Недостатки структуры:
необходимость при решении текущих вопросов производства экономики, кадров линейным руководителям постоянно согласовывать свои действия как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

структура управления
Здесь функция управления производством представлена в со­ставе двух

подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем под­чинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, со­стоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Меж­ду функциональными звеньями разных уровней образуется сис­тема функциональных связей, обеспечивающих единство и кон­кретность выполнения специализированных работ.

вопросов;
хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления

при условии наделения штабных подраз­делений правами функционального руководителя;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне­нии;
тенденция к чрезмерной централизации управления.

Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом

пред­приятия, диверсификацией его деятельности и усложнением вза­имодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руково­дителей все больше концентрировать внимание и усилия на ко­нечных результатах, т. е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название «дивизиональный».

работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
обеспечивает большую

гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры
связаны с ростом иерархии — форми­рованием промежуточных управленческих уровней и звеньев, не­обходимых для координации работы:
в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;
излишняя свобода отделений в выборе сфер производствен­ной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать цело­стности организации.

решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой

структуры временных групп.

работы;
эффективное текущее планирование;
рациональное использование ресурсов;
повышение степени контроля за работой;
разгрузка

высшего руководства.

Недостатки структуры:
трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;
нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы;
сложность отчетности и контроля за работой;
угроза двойного подчинения для сотрудников;
высокие требования к квалификации персонала.

структур (свободные) — сети образований, использующие процессно-ориентированные методы управления,

применение современных информационных и телекоммуникационных технологий. Сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки структуры:
усложнение взаимодействия;
сложность в координации работ отдельных бригад;
потребность в высокой квалификации и ответственности персонала;
высокие требования к коммуникации, делового сотрудничества, виртуальные коллективы и др.

схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами

организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию. Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.
Достоинства
Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации.
Эффективно работают именно в условиях неопределенности и постоянно изменяющихся основных уровней внешней среды.
Недостатки
В настоящее время теория свободных структур организации весьма слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их формирования и использования.
Организации со свободной структурой весьма редки на практике – мало данных опыта развития таких организаций.
Необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности,
Невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.