Презентация на тему Сущность и содержание мотивации

Две модели мотивации.
2. Сила мотивации, факторы её определяющие.

Интринсивное мотивированное поведение.
3. Процесс и проявление мотивации
4. Мотивация к работе

влечение,
склонность,
стремление,
интерес и т.

д.

Общее значение этих слов — динамизм, готовность к движению, выбор средств, пути достижения, направленность действий.

Мотивация — не только сложное, многоуровневое явление, но и имеет скрытый, когнитивный (образовательный) характер.

Мотивация объясняет поведение человека и направленность его действий. Характерные особенности мотивации в том, что
- она непосредственно не наблюдается и
- для своего описания требует гипотетических построений

к

изучению мотивации

Мотивация, как физиологический механизм – изучает потребности и условия их возникновения.
Феноменологический подход - мотивы рассматриваются как осознанные побуждения, цели, намерения, волевые процессы.
как энергетическая функция, означает распределение энергии человека.
Гипотетический подход: мотивация — это связь между стимулом и реакцией.
Формалистический подход: мотивация — это максимизация целевой функции при принятии решений в поле альтернатив.
Атрибутивный подход: мотивация — это процесс приписывания исходу действия подходящего мотива.
Динамический подход: мотивация — это регулирующая сила многих факторов.
Принцип драйва-навыка: мотивация — это ассоциативный процесс научения, выученное поведение.
Подход ожидания — ценность: мотивация — это рациональное взвешивание ожиданий и ценностей.

функцией энергетизации деятельности.
К. Левин составляющими единого процесса мотивации -

потребности и ценности. Н
П.Янг: мотивация как влияние всех условий на побуждение и регулирование поведения.

К. Мадсен, мотивация как совокупность побуждающих, поддерживающих и направляющих поведение переменных.

Дж. Аткинсон: «Мотивация — это процесс, определяющий избирательность, интенсивность и устойчивость поведения».

функция, сила, импульс, обеспечивающие динамизм поведения.
мотивация — «мотор» человеческой

машины, двигатель ее деятельности.

(Вопрос в том, где брать энергию)

Описывают поведение человека
вопрос «Как?».
«Нет ленивых людей, то есть тех, кому не хватает мотивации, а есть те, кто растрачивает или тормозит ее по каким-либо причинам».

(Вопрос в том, как расходовать энергию, управлять источниками психологической энергии, не растрачивать и не препятствовать ее проявлению)

является упрощением ситуации, что не способствует
объяснению причин поведения

мало полезным для управления поведением работника в организации
не способствует обеспечению выполнения работы»

Составляющие мотивации:

потребность,
стимул,
мотив,
интерес,
цель.

нехватке, недостатке чего-либо»

Из всех одновременно ощущаемых потребностей только

одна является доминирующей
и определяет поведение.


Действует:
актуализация потребностей
Закон возвышения потребностей.
(Содержательные теории мотивации) А. Маслоу

К. К. Платонов: потребность — это
не сама нужда, а ее отражение в сознании человека,
они выражаются в поведении человека,
являются его движущей силой.

«Все, что делают люди, имеет только одну движущую силу — стремление к удовлетворению потребностей».

опредмечивает потребность.

это не конкретный предмет, а это отношение между

потребностью человека и объектом во внешней среде.

Использование стимулов для управления поведением человека называется процессом стимулирования

появляются результаты,
их можно предопределить,
они совпадают с потребностью,

возникает интерес.




То, к чему в своих действиях стремится человек — это его цель.

Ю.В. Тихонравов:
«Интерес — это предопределение результата действия

В работе не будет интереса, если:
у работника не получается выполнение работы на должном уровне

или работник не знает результата своих действий

Цель — желаемое состояние,
цель и движение к ней одно и тоже.

устанавливается самим работником
является сильным мотиватором.

Мотив — это образ успешно завершенного действия по реализации потребности, предвкушение достигнутого, он становится той внутренней силой, которая побуждает действовать. (Каверин)

университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и

Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар (Ken Blanchard)
Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Модель ситуационного
руководства Херси-Бланшара–

это подход к управлению людьми,
основанный на
использовании 4 стилей управления
в зависимости от ситуации и
уровня развития сотрудников
по отношению к задаче.

жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как

они выполняются.
Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

С2: наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей».

Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей.
Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий,

но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи

Это руководство через участие в организации рабочего процесса.
Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу.
Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает,
но в большей мере решения принимают сами сотрудники

С3: поддерживающий стиль

С4: делегирующий стиль

Это руководство через делегирование,
в малой степени ориентируясь
и на людей,
и на задачи,
то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы

Модель ситуационного руководства Херси-Бланшара

энтузиазма.
Р2. Профессионализм. 
Есть определенные знания и навыки.
Мотивация.  Не мотивирован

по той или иной причине. Например, узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности.

Р3. Профессионализм. 
Много профессиональных знаний и навыки.
Мотивация. Поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах так же быстро и гаснет. Уверенность в себе непостоянна, поэтому непостоянна и мотивация.

Р4. Профессионализм. 
Мастерский уровень навыков.
Мотивация. Отточенные навыки придают уверенности в себе. Отсюда высокая степень мотивации. Может делиться опытом и развивать других сотрудников.

Р4: способен и настроен

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче.
Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам.
Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

соответствует свой стиль управления:
P1 – С1: мотивирован, но непрофессионален

– нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставить задачу и даем инструкции, поскольку он нуждается в контроле,
по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства (С1).

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2).
Натаскивать сотрудника, повышать его профессионализм

Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован
– нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен.
У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе.
Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник
осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Р4 – С4: мотивирован и профессионален
– нужно делегирование
мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4
(«Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование (С4).

(или желание) хорошо работать?
«Мотив не только побуждает человека к

действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие».

Сила мотива зависит от эмоционального состояния (Каверин)

Важно: уметь вызывать эмоции и чувства у работника в работе.






Сформировать мотив у работника — это создать такие обстоятельства или условия, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством выполнения работы

Попытки сформировать или вызвать нужный мотив стимулированием
приносят только видимость необходимого мотива,
а внутренний источник действий у работника отсутствует.

Мотив выражается в действиях
(если человек хочет чего-либо,
но ничего для этого не делает,
то это не желание, а мысль)

и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности,

задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей.

Не может быть внешних и внутренних мотивов, как внешней и внутренней мотивации.

Мотивы всегда внутренние.
Стимулы могут быть внешними и внутренними.

Деятельность человека мотивирована :
либо внутренне — мотивами,
либо внешним воздействием — стимулами.

Оллпорта
Существуют такого рода действия, когда активность сама по себе

приносит субъекту удовлетворение,
Пример,
действия, связанные с любопытством или самоутверждением.

Мотивированная таким образом деятельность, побуждаемая собственным интересом, может протекать свободно и эффективно.
(R. S. Woodworth, 1918 г.)

Действия могут приобретать самостоятельную, т. е. интринсивную привлекательность
(G. W. Allport, 1937 г.).

работой:

выполнение работы – это процесс,
содержание работы может включать

в себя элементы, подкрепляющие процесс ее выполнение.

Интринсивно мотивированное поведение

интринсивной мотивации

что за определенные деньги тело работника будет присутствовать на

работе. Но за эту сумму вы не добьетесь его энергии на работе.
Эту энергию надо получить с помощью мотивации:

в деятельности

и действий
Этапы:
возникновения

и удовлетворения потребности

Чтобы понять, что движет людьми в процессе работы, надо понять, что явл удовлетворенностью, что явл. вовлеченностью.
Важно контролировать и то и другое.

которых со своими целями и интересами.

Функция системы мотивации –

это создание механизма согласования целей!

состоящая из множества разумов,
разнонаправленных по целям
у руководства

и рядовых сотрудников.

Поэтому цели компании удастся достичь, когда руководство создаст тот механизм, который способен объединить эти разнонаправленные интересы и цели.

хорошо, чтобы сотрудникам хотелось развиваться и двигаться дальше в

рамках данной компании.
Чтобы система мотивации работала должны быть решены
3 задачи:
Согласованы цели сотрудников
Согласованы ценности
Созданы условия для реализации знаний и навыков сотрудников.

и задачи деятельности,
отлаженные процессы взаимодействия и
боевой дух

(идеология).

Чтобы сотрудники занимались делами компании как своими собственными, надо создать организационную систему, в которой есть четкие:

Система мотивации

Если этого нет, то никакие зарплатные схемы (в виде мотивации сотрудников) не спасут «тонущий корабль».

таковой нет, она распределенная система, она охватывает все области

деятельности компании:

– задает цель, стратегию, смысл работы компании.
Система планирования и

контроллинга – без неё невозможно построить целенаправленное движение самой компании.
Система отбора и адаптации сотрудников – позволяет ввести новых сотрудников быстрее в компанию с большей отдачей энергии для бизнеса.
Система обучения и развития – создает важнейшую мотивацию вовлеченности, вовлекает в творчество, позволяет получать личностное развитие
Система вознаграждения – оплата по результатам труда.
Система внутренней коммуникации – отвечает за процессы взаимодействия работников, понимая корпоративную среду..
Корпоративная культура – создает идеологию и принципы взаимодействия людей в компании.

Важно определить приоритеты по этим системам, чтобы система мотивации достигла большего влияния и уровня.

своим сотрудникам
1. «Давай быстрей», «Сделай это».
Перед подчиненным надо ставить

конкретные задачи, которые не имеют двузначной трактовки.

Надо: «Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки». Иначе подчиненный чувствует снижение мотивации и неуверенность.

2. «Ты должен работать лучше, а не упорней».

3. «Ты не способен выполнять даже простейшие поручения», «Ты действовал глупо».

4. «Я не хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?»

Если подчиненный может объяснить, почему произошел сбой, дайте ему эту возможность. Если же рук-ль и так знал о причинах, но не предотвратил их, следовательно, значительная часть вины за произошедшее лежит на руководителе.

Вместо желания измениться к лучшему подчиненный испытает лишь обиду. Следует: пояснять приказы и составлять планы работы, а также не допускать к выполнению заданий сотрудников без достаточной квалификации

Фраза абсурдна, потому что работа требует и того и другого

сотрудникам
5. «Ты должен быть счастлив, что я тебя не

увольняю».

Надо: Либо увольняйте, либо не говорите об этом. После подобных высказываний сотрудник, как правило, задумывается о поиске новой работы.

6. «Я все время слежу за тобой», «Ты у меня на особом счету»

7. «Сделай так просто потому, что я сказал», «Твоя задача просто выполнять мои распоряжения»

8. «Ты ни на что не способен», «Ты бездарность», «Повторяю для особо одаренных»

Подобные унижения не забываются, и оскорбленный сотрудник может начать относиться к компании и клиентам так же, как руководство относится к нему.
Такие высказывания не помогают исправлять и предотвращать ошибки

Такие заявления унизительны для подчиненных и опасны для руководителя: риск совершить фатальную ошибку возрастает многократно.

Лучше создайте условия, в которых подчиненные могли бы работать продуктивно без тотального контроля, а именно – атмосферу прозрачности и открытости

сотрудникам
9. «У меня нет времени на твои проблемы», «Это

не мой вопрос, обратись к...», «Это не моя работа»

Конечно, невозможно вникать во все проблемы, однако открещиваться от них тоже не стоит.
Мудрый руководитель научит сотрудников не только говорить о проблемах, но сразу предлагать возможные варианты решения.

10. «Нам не нужны твои идеи», «Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу»

Руководитель должен понимать, какую инициативу он приветствует, а какую нет и способен точно донести это до подчиненных.

Появляются проблемы, когда Вы сами не до конца понимаете, чего хотите от своих сотрудников и в какой степени можете предоставить им свободу действий. В этом случае проблема не в подчиненных, а в слабой управленческой компетенции начальника или в его стиле руководства.