Презентация на тему Организационные структуры управления

выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих

им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во

внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

организационные структуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.

производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному

руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных

групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее

ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
Глобальноориентированная

продуктовая (товарная) структура - такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п

но с использованием географического принципа построения, при этом национальный

рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений.

акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные

связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько

же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;

целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в

многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

управления при следующих условиях:
в компаниях крупных размеров, при

расширении производственно-хозяйственных операций;
в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным

структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою

форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.

комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для

компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

можно назвать:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях

получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры

приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов

по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников

и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только

с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими

группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний

и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных

бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их

хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.