Слайд 2
Определение стиля руководства
Слайд 3
Определение стиля руководства
Слайд 4
Стиль руководства.
«X»-культура. «Y»-культура.
Слайд 5
Определение оптимального стиля руководства
X
Y
Контролируемые факторы:
Сроки выполнения
Качество выполнения
Ресурсы,
выделяемые для выполнения заданий
Рабочее окружение
Вид заданий
Инструкции по выполнению заданий
Решение
проблем
Решение о вознаграждении
Эффективные способы мотивации работников
Слайд 6
История Х, У, Z, Z’
1960 г. – Д.Макгрегор
– биполярная теория «Х-У»
К.Левин, Р. Липпит, Р. Уайт –
анархическое лидерство «Z’»
У. Оучи – теория Z как «ответ американского бизнеса на японский вызов»
А. Маслоу – организация теории Z
Слайд 7
Исследования К. Левина
Объект изучения – 10-летние мальчики.
Распределены по
трем клубам (с автократическим, демократическим и попустительским (либеральным) лидером.
Слайд 8
По сравнению с демократичным руководством:
Авторитарное руководство: больший объем
работы + низкая мотивация + меньше оригинальности + больше
агрессивности + больше подавленной тревоги и более покорное и зависимое поведение.
Либеральное руководство: сниженный объем работы + предпочтение демократичному лидеру
Слайд 9
Рэнсис Лайкерт (Мичиганский университет)
Объект изучения – группы с
высокой и низкой продуктивностью в различных организациях
Слайд 10
Вывод Лайкерта
Стиль руководства обязательно ориентирован либо на работу
(задачу), либо на человека.
Слайд 11
Системы лидерства Лайкерта
Эксплуататорско-
авторитарная
Благосклонно-
авторитарная
Консультативно-
демократическая
Основанная
на участии
Фокус - работа
Фокус -
человек
Системы руководства
Слайд 12
Группа Университета Огайо
Классификация стилей поведения руководителя по параметрам:
Фокус
– структура группы
Внимание к подчиненным
Слайд 13
1. Структура
Руководитель распределяет роли между подчиненными
Расписывает задания и
объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет график работ
Разрабатывает
способы выполнения
Проявляет озабоченность выполнением
Слайд 14
2. Внимание к подчиненным
Руководитель участвует в диалоге с
подчиненными
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и
неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Слайд 15
Управленческая решетка Блэйка и Мутона
Степень учета интересов людей
Степень
учета интересов производства
9
1
9
1, 9
Управление в духе загородного клуба
9, 9
Групповое
управление
5, 5
Организационное управление
1, 1
Обедненное управление
9,1
Власть - подчинение
Слайд 16
1, 9.Управление в духе загородного клуба.
Повышенное внимание к
потребностям людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы.
А это, в свою очередь определяет оптимальный рабочий ритм в организации.
Слайд 17
9, 9. Групповое управление
Производственные успехи обусловлены преданными своей
работе людьми. Взаимозависимость, достигаемая вложениями каждого в организационные цели,
ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.
Слайд 18
1, 1. Обедненное управление
Приложение минимальных усилий для достижения
необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
Слайд 19
9, 1. Власть – подчинение.
Эффективность производства зависит от
создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени.
Слайд 20
5, 5. организационное управление.
Эффективность организации, получаемая путем сбалансирования
необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне
морального настроя людей.
Слайд 21
Ситуационная модель руководства Фидлера
Факторы руководства:
Отношения между руководителем и
членами коллектива
Структура задачи
Должностные полномочия
Слайд 22
1. Отношения
«руководитель – подчиненные»
Лояльность, проявляемая подчиненными
Доверие работников к
руководителю
Привлекательность личности руководителя для исполнителей
Слайд 23
2. Структура задачи
Привычность задач
Структурированность задач
Четкость формулирования задач
Слайд 24
3. Должностные полномочия
Объем законной власти, связанной с должностью
руководителя
Официальная возможность использования вознаграждений
Степень поддержки, которую оказывает руководителю организация
Слайд 25
Кого изменять?
Предположение Фидлера: человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации.
Вывод: следует помещать руководителя в такие
ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.
Слайд 26
сильные
сильные
сильные
сильные
слабые
слабые
слабые
слабые
Должностные полномочия руководителя
Структура задачи
хорошие
хорошие
хорошие
хорошие
плохие
плохие
плохие
плохие
Взаимоотношения «руководитель-подчиненный»
НПК
ФОКУС - ЗАДАЧА
ФОКУС
- ОТНОШЕНИЯ
Слайд 27
Подход «Путь-цель»
Митчела и Хауса
Основа – мотивационная модель экспектаций
(ожиданий)
Слайд 28
Теория ожиданий
М = (з р) х (р
в) х (валентность)
М – мотивация;
З – затраты, или
усилия;
Р – результаты, или эффективность;
В – вознаграждение;
Валентность – ощущаемая человеком ценность вознаграждения.
Слайд 29
Подход «Путь-цель»
Митчела и Хауса
Руководитель может влиять на подчиненных,
увеличивая личную выгоду подчиненных от достижения ими производственной цели,
или облегчая их путь к этой цели.
Слайд 30
Стили руководства
Митчела-Хауса
Стиль поддержки
Инструментальный стиль
Стиль, поощряющий участие
Стиль, ориентированный на
достижение
Слайд 31
Теория жизненного цикла
Херси и Бланшара
Теория предполагает выбор стиля
руководства в зависимости от зрелости подчиненных
Степень зрелости определяется стремлением
к достижению, готовностью нести ответственность за собственное поведение, уровнем образования и опытом выполнения аналогичной работы.
Слайд 32
Поведение, ориентированное на задачу
+
-
Зрелость последователей
+
-
Поведение, ориентированное на человеческие
отношения
+
Делегирование
Участие подчиненных в принятии решений
«Продажа»
(Убеждающий стиль)
Указания
Слайд 33
Зрелость последователей
+
(Высокая)
-
(Низкая)
Умеренная
Слайд 34
Зрелость индивида или группы зависит от:
Ответственности за свое
поведение
Стремления к достижению цели
образования и опыта, относящихся к
выполняемым задачам
Слайд 35
Делегирующий стиль
Руководитель передает ответственность за принятие и реализацию
решений своим подчиненным
Слайд 36
Участвующий стиль
Руководитель делится своими идеями с подчиненными и
способствует процессу принятия решений
Слайд 37
Убеждающий стиль
Руководитель объясняет свои решения подчиненным и дает
возможность задать вопросы
Слайд 38
Указывающий стиль
Руководитель дает конкретные указания и обеспечивает жесткий
контроль
Слайд 39
Ситуация 1.
NN принят на должность руководителя группы. В
группе есть активный смутьян, который не уволен только потому,
что единственный разбирается в системах складского учета. Трое его активно поддерживают, остальные – не явно. У всех – 5-ти летний опыт работы в рганизации. Прежний руководитель смотрел сквозь пальцы даже на грубые нарушения и ошибки.
Слайд 40
Ситуация 2.
Ситуация в коллективе, руководимом YY – типичное
«осиное гнездо», хотя каждый на своем месте работает достаточно
профессионально и дает высокие результаты. Сейчас в коллектив пришли новые сотрудники (их пятеро, «старичков» - шестеро). Новенькие ранее работали в других фирмах той же сферы, правда некоторые из них пришли на работу после 3-хлетнего перерыва.
Слайд 41
Модель Врума -Йеттона
Предполагает пять стилей руководства в зависимости
от того, как принимаются решения.
Слайд 42
Стили руководства
Автократические стили руководства
АI и АII
Консультативные стили руководства
CI и CII
Стиль
полного участия
GII
Слайд 43
AI
Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя
имеющуюся на данный момент у него информацию.
Слайд 44
AII
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и
затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать
или не сказать подчиненным, в чем суть дела. Роль подчиненных в принятии решения – предоставление информации, а не поиск или оценка альтернативных вариантов
Слайд 45
CI
Руководитель вводит в курс дела только тех подчиненных,
которых оно непосредственно касается и выслушивает их предложения в
индивидуальном порядке. Руководитель не собирает подчиненных, принимающих участие в этом процессе, в группу. Окончательное решение принимается руководителем единолично.
Слайд 46
CII
Руководитель излагает суть дела группе подчиненных. Вся группа
выслушивает предложения и идеи друг друга. Затем руководитель принимает
решение единолично.
Слайд 47
GII
Суть дела излагается всей группе. В ходе группового
обсуждения предлагаются альтернативные варианты, проводится их оценка. Руководитель пытается
достичь согласия в этом процессе. Роль руководителя – фасилитатор. Руководитель не пытается «внедрить» свое решение, а готов принять и выполнять то, что примет группа.
Слайд 48
Критерии ситуации
Значение качества решения
Наличие достаточной информации или опыта
у руководителя для принятия решения
Степень структурированности проблемы
Значение согласия подчиненных
для эффективного выполнения решения
Вероятность поддержки подчиненными автократического решения руководителя
Соответствие индивидуальных и организационных целей в данной задаче
Вероятность конфликта между подчиненными при выборе решения
Слайд 49
Модель принятия решений
Врума - Йеттона
Слайд 50
А
Г
Б
В
Г
Д
Г
aI
Д
aI
Г
Д
aII
Д
cII
aI
gII
aI
Е
aII
cII
Е
gII
Ж
gII
cII
cII
cI
Слайд 51
Да
Нет
aI, aII, cI, cII, gII
Избранные стили руководства
Слайд 52
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и
позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с
другим?
А
Слайд 53
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное
решение?
Б
Слайд 55
Является ли согласие подчиненных выбранным решением существенным для
его эффективного выполнения?
Г
Слайд 56
Если бы Вам нужно было принимать решение самостоятельно,
есть ли у Вас достаточная уверенность в том, что
оно будет поддержано Вашими подчиненными?
Д
Слайд 57
Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых
они будут способствовать решив эту проблему?
Е
Слайд 58
Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
Ж
