Слайд 2
Понятие кадровой политики
Кадровая политика – это система взглядов,
идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и метода
работы с персоналом.
Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.
Слайд 3
Цели кадровой политики
Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и
обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и
отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
Подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Слайд 4
Виды кадровой политики
Виды кадровой политики
Существуют следующие виды кадровой
политики:
Пассивная;
Реактивная;
Привентивная;
Активная.
Слайд 5
Пассивная кадровая политика
Характерна тем, что у руководства организации
отсутствует четко выраженная программа действий отношении персонала. Кадровая работа
сводится в лучшем случае к ликвидации различного рода негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки труда и персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на информационном уровне (справки о персонале) без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.
Слайд 6
Реактивная кадровая политика
Характерна для предприятий, руководство которых осуществляет
контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом
(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство таких предприятий ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Слайд 7
Привентивная кадровая политика
Предполагает наличие у руководства организации обоснованных
прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания
влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по его развитию. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Слайд 8
Активная кадровая политика
характеризуется наличием у руководства организации обоснованных
прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств
воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный период.
Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если не будут только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.
Слайд 9
Этапы построения кадровой политики
Нормирование
Программирование
Мониторинг персонала
Слайд 10
Нормирование
Цель данного этапа заключается в согласовании принципов и
целей работы с персоналом с принципами и целями организации
в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Слайд 11
Программирование
Цель второго этапа — разработка программ, формирование путей
достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних
и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных документально, формах, и обязательно с учетом как нынешней ситуации, так и потенциальных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал, их соотнесение с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе разумно ориентироваться на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жесткие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Слайд 12
Мониторинг персонала
Цель данного этапа — разработка процедур диагностики
и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового
потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценки и аттестации, планирования карьеры, поддержания эффективного рабочего климата, планирования и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о кадровой политике как инструменте управления организацией.
Слайд 13
Методы отбора персонала
Интервью по компетенциям
Профессиональное тестирование
Система «360 градусов»
Кейс
- методики
Методики МВО (оценки результатов)
Экспертная оценка
Сравнительный метод
Аттестационная комиссия
Личностные опросники
Ассессмент
- центр
Слайд 14
Интервью по компетенциям
Основные плюсы – дешевизна и
универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например,
руководитель может проводить беседы по «узким направлениям»: поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Но все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты).
Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер.
Слайд 15
Сравнительный метод
С этим методом сталкивались практически все специалисты
по управлению персоналом. Правда, в последнее время он встречается
все реже и реже. Его суть – в сопоставлении результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.
Преимущество сравнения – простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток – она не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ.
Слайд 16
Кейс – методики
Что может быть важнее умения решать
реальные проблемы? Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для
аттестации наборы кейсов.
Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов – иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что выход удастся найти в критической ситуации».
Слайд 17
Экспертная оценка (анкетные методы)
Оценочные листы (анкеты) могут заполняться
и независимо от интервью.
Некоторые компании ограничиваются анализом информации,
предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты агрегируются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка.
Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Проблема – крайне низкая надежность.
Слайд 18
Аттестационная комиссия
Комплексная методика, широко распространенная еще в советское
время. Главный ее плюс – всесторонняя оценка: в комиссии
могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Почему же тогда у этого метода такая низкая надежность? Эксперты сходятся в том, что одна из проблем методики – формализм при реализации.
Другой недостаток – низкая оперативность (не так просто собрать вместе занятых людей и убедить их посвятить оценке значительное время).
Еще один субъективный минус – метод прочно ассоциируется с советским прошлым.
Слайд 19
Методики МВО (оценки результатов)
Система оценки по MBO, связанная
с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), приобретает в России
все большую популярность. Схема такова – в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненным определяют набор целей, которых тому необходимо достигнуть. Итоги обычно подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.
Достоинство методик МВО – в прозрачности системы и простоте измерения достижений. Минусом HR-менеджеры считают косвенные затраты – на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых.
Слайд 20
Система «360 градусов»
Методика, находящаяся
«на взлете». Ее плюсы
очевидны –
способности и результаты труда
сотрудника оцениваются
всем
коллективом. А если специалист
вынужден общаться с клиентами,
заполнить анкету просят и их. Все это
высокий уровень объективности и
возможность обратной связи с аттестуемым.
Существенный недостаток этой системы – ресурсоемкость.
Слайд 21
Личностные опросники
В отличие от тестов способностей, дают полную
картину личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных
опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудников. Правда, далеко не все профессионалы уверены, что опросникам следует доверять безоговорочно.
Слайд 22
Ассессмент – центр
Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных
процедур,– тестирование, интервью, ролевые игры. Один из самых эффективных
инструментов в арсенале HR-менеджера – адекватность оценки сотрудников таким методом не подвергается сомнению практически никем.
Слайд 23
Профессиональное тестирование
Тесты – самый простой инструмент определения уровня
профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров
и т. д.). Кроме того, особой популярности пользуются тесты способностей. Тесты удобны в качестве дополнительной методики оценки – полученную информацию легко обрабатывать. Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например с интервью.